把 “接班”的事情做对是企业领导者应有的管理职责

　　领导力大师本尼斯（Warren Bennis）曾经总结道，领导者做对的事情，管理者把事情做对。一个团队的领导者可以有自己的个人风格，但目标是为了催化一种健康、有意义的团队风格和组织文化。领导者以个人的远见卓识带领企业上路，但一个健康的企业不应该依赖领导者时时刻刻指引“正确” 的方向。惠普的前任总裁赫德是“用组织文化”管理的典范。他继承了前任明星总裁留下的策略，建立了企业各个部门自我运营，自我组织的习性，推动团队领导，甘当隐性协调人。即使他因绯闻而离职，惠普照样延续发展。黯然离职本身成为他建立组织文化和团队领导的成功佐证。在动荡的环境中，组织文化和团队领导是企业长治久安的两项重要的保障。

　　除了做对的事情外，把 “接班”的事情做对是企业领导者应有的管理职责。在高管接班管理上，英特尔为我们树立了榜样。从Gordon Moore、Andy Grove，到Craig Barrett和现在的Paul Otellini，英特尔建立了系统的选贤任能的内部传承文化。每一代领导人把培养下一代领导人作为自己必须执行的管理任务。当被问起为何其他企业接班过程中总有前后任之间自我情结冲突，而英特尔却能代代相传时，回答是：我们每个人都是这样被培养出来的，培养下一代领导人也自然成为自觉的行为。把接班的事情做对不一定就是要扶上马，再送一程。斯宾塞（Spencer Stuart）研究了标普500家企业后发现：由董事转总裁的模式表现最好；招募外部人进企业，培养1-2年做总裁的模式表现最差；市场稳定时，内部人转做总裁表现最好；危机情形下，招募外部人做总裁表现最好。培养接班人应该是企业领导最后一项最重要的管理工作。但它需要从很久以前就开始。

　　穆里尼奥是天才。他有超凡的能力激活队员的潜能，让寻常表现的集体迅速转变成为异常表现的载体。但他这位天才却没有“天分”。天分是一种可以传承，能够发扬光大的能力。天分的魅力在拥有人离开后才会展现。领导人的天才可以在其现任业绩表现中就显现出来。领导人的天分则是在优秀的继任者业绩中体现。我们的调查研究发现，中国企业的一些董事长具备典型的“穆里尼奥”风格。企业因他们到来而兴，随他们离开而衰。许多董事长十年找不到一个“合适”的接班人，因为他们享受作为“魔鸟”的个人魅力，不愿意做轮流先行的“领头大雁”。