平衡对不同产品的重视程度
产品的关联性强，渠道兼容性就强，企业现有的销售资源就会对新产品提供有力的支持。但是，对不同产品的重
产品的关联性强，渠道兼容性就强，企业现有的销售资源就会对新产品提供有力的支持。但是，对不同产品的重视程度需要有一个平衡问题，避免厚此薄彼。
譬如，G公司在彩电产品成功的基础上延伸出AV产品——影碟机、音箱等。因为产品关联度高，也就自然地进入了原有的彩电销售平台，希望借助彩电的销售资源，取得AV产品的成功。G公司在彩电销售平台基础上成立了AV部门，组建销售团队，纳入销售公司的业绩考核范围，一切似乎都很完美。但问题出现了，销售人员每时每刻关注的都是销量、回款动辄几千万、上亿元的彩电，没有把单价低、回款少、比重小的AV产品放在心上，AV产品的销售业绩并不理想。
那么，在同一销售平台上，新产品如何在明星产品的光环下成长呢？
1．对新产品的销售业绩，要纳入渠道考核，规定硬性指标，特别是对渠道负责人的考核。只有决策层首先重视了，执行层才会加大对新产品的投入，真正将可利用的资源调配到位。
2．成立新产品专职销售队伍，全面负责该产品的市场销售工作。新产品与老产品虽然有很高的关联度，但还是会有所区别的。要明确原有的销售资源只是辅助，更重要的还是要根据产品本身的特点进行有计划的市场推广，借助渠道原有的客户资源、媒体资源与当地的社团关系等，使自己的市场推广活动开展得更顺畅、有效。
3．在重要的A类市场，比如中心城市，一定要有自己独立的销售队伍，确保做出一个成功的样板市场，为新产品招商树立榜样。在B、C类市场建立兼职销售团队，让原有产品的销售队伍兼职做多元化产品线。越到B、C类市场，专业分工就越粗糙，新产品借助原有的销售队伍就越能迅速全面进入终端，有效地节约销售成本。这里，关键是要做好兼职销售团队的服务跟踪和业绩考核工作，确保兼职销售团队用心做市场。
譬如，G公司在彩电产品成功的基础上延伸出AV产品——影碟机、音箱等。因为产品关联度高，也就自然地进入了原有的彩电销售平台，希望借助彩电的销售资源，取得AV产品的成功。G公司在彩电销售平台基础上成立了AV部门，组建销售团队，纳入销售公司的业绩考核范围，一切似乎都很完美。但问题出现了，销售人员每时每刻关注的都是销量、回款动辄几千万、上亿元的彩电，没有把单价低、回款少、比重小的AV产品放在心上，AV产品的销售业绩并不理想。
那么，在同一销售平台上，新产品如何在明星产品的光环下成长呢？
1．对新产品的销售业绩，要纳入渠道考核，规定硬性指标，特别是对渠道负责人的考核。只有决策层首先重视了，执行层才会加大对新产品的投入，真正将可利用的资源调配到位。
2．成立新产品专职销售队伍，全面负责该产品的市场销售工作。新产品与老产品虽然有很高的关联度，但还是会有所区别的。要明确原有的销售资源只是辅助，更重要的还是要根据产品本身的特点进行有计划的市场推广，借助渠道原有的客户资源、媒体资源与当地的社团关系等，使自己的市场推广活动开展得更顺畅、有效。
3．在重要的A类市场，比如中心城市，一定要有自己独立的销售队伍，确保做出一个成功的样板市场，为新产品招商树立榜样。在B、C类市场建立兼职销售团队，让原有产品的销售队伍兼职做多元化产品线。越到B、C类市场，专业分工就越粗糙，新产品借助原有的销售队伍就越能迅速全面进入终端，有效地节约销售成本。这里，关键是要做好兼职销售团队的服务跟踪和业绩考核工作，确保兼职销售团队用心做市场。