管理道德修练需要企业文化滋养

　　自我强度高的人对事物判断比较准确，在道德准则判断与道德行为之间的一致性上较强，认为对就这样去做。自我强度差的人判断力差，在道德准则判断与道德行为一致性上较差，不宜做中、上层管理者。强的组织文化可以抵御外来风险，化解内部冲突。同时，将企业伦理文化建设与企业制度机制建设紧密结合起来，也成为将管理道德融入到企业文化的有效手段之一。企业伦理文化既包括企业思想理念、价值目标和价值判断、道德规范等意识形态内容，又包括企业制度机制等规制文化，只有把这两个方面紧密结合起来，把思想理念、价值目标和价值判断、道德规范转化为制度机制，才能使管理道德贯穿于企业运行之中，变成现实的道德实践和执行能力，企业才不至于被“管理道德失衡之剑”伤到元气和根本。

　　海尔企业分公司和门店遍布全国各地，海尔浓厚的文化中的吃“休克鱼”实现低成本扩张，就是运用海尔文化成功地解决了一个又一个其他企业兼并中的难点整合，尤其是兼并后企业中的关键雇员和重要客户等管理道德困境。

　　“德”与“能“源头控制分段考核

　　许多企业选人、用人的标准是“有德有才者—重用;有德无才者—育用;无德有才者—慎用;无德无才者—弃用，这样一个标准。而管理道德的关键在于公司总部在对中高管人员任用上，提高道德标准的门槛，分公司总经理要在当地搭班子，建队伍，也是一方诸侯，总公司即要保证其在分公司有相对独立的管理能力，同时又不至于让其偏离轨道。管理的方法往往由总公司单独对分总进行考核，工资、奖金等福利待遇由总公司发放。

　　1、企业总部应将各项任务指标分解到分总头上，年年有指标、月月有任务、天天有绩效，往往就是业绩指标、费用指标、利润指标等。

　　2、企业总部不定期举行招商会、订货会、统一促销活动或提供各种培训，让分总一年两至四次回企业述职，既可考查又可监督。

　　3、总公司对分总严格的考核和分总的经营管理，使之有效结合，不仅是帮助企业在当地站稳脚跟，开疆辟土，也可以对其管理道德能力的考核。

　　就象国美电器公司，在全国各网点的分公司、分部或门店，管理分部经理级(含店长)以上干部，全面负责公司最核心管理人员和专业技术人员的选任育留，其中还涉及核心人才梯队的建设和管理道德建设。大区、分部主要关注的是店长及以下层面的人员，主要是各个体系的主管以及各层级员工等。伴随着国美的成长壮大，把握放权尺度，掌控好核心管理和专业人员管理道德也成为当务之急。