为什么说大客户制是“替罪羊”？　

 提要：   几年以后，青啤终于也要放下稳健的“品牌战略”继续大步走向扩张之路了，这与其是说严旭主导下的大客户制遇到了挫折，还不如说是其力主的“品牌经营战略”被资本和规模击败了。如果说资本可以搞定一切，国外的一流啤酒厂商就不需要花那么多精力来华合资、建厂和攻城略地了，也就是这么浅显的道理，中国啤酒行业的巨头们还是不愿意接受，或者还假装看不到。

     为青啤攻城拔寨12年的青岛啤酒营销领域的领军人物严旭在毫无征兆中离职了。官方说法是：该公司副总裁兼营销中心总裁严旭因个人原因辞去其所任职务，改任高级营销顾问。据青岛啤酒公告称，青岛啤酒总裁孙明波将兼任营销中心总裁一职，同时提名该公司现营销中心总裁助理王瑞永为营销中心常务副总裁。而后，严旭在微博上说：“我仍将在公司高级营销顾问的角色上继续为青岛啤酒国际化愿景的实现贡献力量”。这说明企业也会跟其他相关部门一样，语焉不详；而严旭女士的及时表态多少有点“苍白和乏力”了。　　
　　许多业内人士将严旭的离职归结为其主导的大客户制遭遇挫折，并认为这是导致其离职的重要原因，笔者倒觉得这未免太“小儿科”了。其实，从青岛啤酒的整个品牌和市场基础情况开来，推行大客户制也并无不妥。只为做终端，只会进行资本运作的品牌是没有生命力的，这是两个极端。前一个极端，造成过度营销，暴力营销和贿赂营销，给整个行业带来的不是效益而是疲态；而资本运作的极端和“杰出代表”是华润，虽然“勇闯天涯”传播活动也跟了上来，进行了品牌的传播，但这种传播的价值体现在哪里，不得而知。华润雪花品牌传播的价值跟青岛啤酒的激情成就梦想差异性到底在哪？当然，从短期来看，华润以资本的力量和手段超越了青岛啤酒，在这种超越的含金量又有多少呢？　　

　　资本可以解决生产量和生产线问题，可以解决资金问题；甚至也可以直接“解决”一些中小竞争者，将其纳入自己的麾下。但资本不能“解决”比自己更强的对手，更不能让资本“说话”，自然而然的就塑造出一个对消费者有号召力的品牌。也就是说，资本在解决硬件和某些软件上没有问题，但根本上与啤酒品牌建立跟消费者关系方面，资本运作是做不到的。

　　为什么说大客户制是“替罪羊”？　　

　　一方面，至少可以认为，大客户制把青啤从2000年前后的极低的毛利中“解救”了出来，获得了强大的现金流和回报，大客户制其实也不是字面上的“粗放经营”、“刀耕火种”，或者说是完全让客户去做市场，而是充分调动和利用客户资源和积极性，因地制宜，优势互补来开发和维护市场。最重要的是：青啤做到了以品牌为核心的大客户营销，在资本和终端模式横行的啤酒市场上，着实不易。笔者一直认为，在啤酒行业里，青啤相对而言是品牌化经营最好的一家，其次是华润，最后是燕京，而燕京旗下的漓泉，只能说是区域市场销售做得很棒的一个子公司。　　

　　另一方面，大客户制是“替”了规模上升不够这只“羊”。规模现在是中国企业都在追求的事情，青岛啤酒营销总裁严旭的离职，与其说是她主导的大客户制遇到了挫折是导致其离职的主要原因，还不如说本质和核心原因是，青岛啤酒的销售规模已经被华润雪花越拉越大。很多时候，中国企业一定要上规模，否则只有被人兼并，这在“做大做强”和“做强做大”的博弈中，前者完胜。　　
无论大客户制和小区域独家经销的模式，也要看品牌在市场所处的地位，大客户制青啤可以做，其他快速消费品行业也有很多是大客户制，也取得了成功，并且还在执行这种制度。凭什么说大客户制就不适合啤酒市场呢？如果用大客户权利过大、难管理、不够精细化、跟公司本部的团队难以协调等等来掩盖问题的本质，这都是自欺欺人的假象。小区域独家经销的模式一样有很多问题，观念落后、实力小、资源薄弱、渠道单一等等，如为了保持市场份额，降价，窜货，打压区域周边的经销商，都会存在类似的手段。其实这并不是大和小的问题，依据笔者的经验，带头降价抛售产品的往往是那些小经销商，因为他们每年的销量不是很大，就算在淡季低价亏本卖出去一些产品，也不会造成太大的损失，还可以拿到诸如年终返利奖励等回报进行弥补，但大客户亏本销售之后能弥补回来吗！

　　有人说，现在大经销商哪一个不是同时经营多个同类品牌的，你青啤要做专销，可能不容易。这也许是现实，但不不代表就找不到大客户了。第一，青啤有较强的品牌影响力，前期的合作不成问题；第二，经销商并不是最大就最好，一定的合适的才最好；第三，不是最大的，可以合作来培养，培养一个最大、最合适的不是更好吗；最后，经销商为什么要做那么多同类品牌？无非是有以下考虑：首先是利润，做多个品牌，可以多赚点，因为每个品牌都不是专精去做，看哪个好就多卖哪个，顺其自然；其次，不至于被“卸磨杀驴”，经销商通常会骑墙一下；再次，讨价还价的筹码。但如果能做到比所有品牌销量都多呢？经销商会怎么想？如果是以制度约定的方式进行独家的一级经销，他还会有这么多顾虑和想法吗？

　　很多时候，经销商并不希望卖那么多品牌，可惜的是没有人能跟他们达成一致，做成一件事情、一个品牌，对经销商的生意整合和生意提升也是“功德无量”的一件大事。　　

　　几年以后，青啤终于也要放下稳健的“品牌战略”继续大步走向扩张之路了，这与其是说严旭主导下的大客户制遇到了挫折，还不如说是其力主的“品牌经营战略”被资本和规模击败了。如果说资本可以搞定一切，国外的一流啤酒厂商就不需要花那么多精力来华合资、建厂和攻城略地了，也就是这么浅显的道理，中国啤酒行业的巨头们还是不愿意接受，或者还假装看不到。　　

　　兼并、收购是啤酒行业整合的趋势，笔者相信，每一个行业都不例外，但我们兼并和收购之后靠什么来赢得市场和赢得消费者的心，这才是最关键的。在品牌和规模的决战中，规模取胜了，但笔者坚信这仅仅是暂时的，当资本的潮水退去的时候，我们就知道谁在“裸泳”了。　　

　　忽然，想起被“千夫所指”的中国足球，如果中国足球能靠金钱和资本堆砌起来，恐怕中国足球已经是亚洲一流了，可惜，连高洪波都说自己的团队“亚洲三流”，在国人内心的实际情况肯定已经是亚洲末流了。在战乱中没有生命保障的伊拉克队却在上届世界杯中获得了冠军，着实让人唏嘘，在本届亚洲杯上，中国足球队小组赛便出局，确实让人“叹为观止”。　　

　　大客户制不是青啤规模落后的“替罪羊”，同样，兼并失利也不该是严旭女士营销的“滑铁卢”，对于青啤而言，品牌战略的一贯与坚持才是根本，尽管对于规模和品牌的坚持很难取舍。抛掉急躁和浮夸，我们需要的是实事求是的态度和作风，面对风起云涌的“资本市场”，我们更应该坚守品牌经营的最后一道关卡。