公司为何需要有轮调之制度？

        一个员工在同一职位工作超过三年，对各项工作流程都已经驾轻就熟，需要挑战和新鲜感才能保持活力，否则长期在一个职位上任职，可能缺乏对工作的热情，难以为工作注入创新的元素，每天的工作只是为了填满八个小时的工作时间，长久下来甚至会对工作产生倦怠感，进而萌生去意，这会增加公司之人事成本。根据不同的职务，一般工作的学习曲线由一年到五年不等，知识性的工作则至少需要2~3年的学习曲线，当学习曲线趋于水平时候，同一工作很难再提供学习成长的机会，适时的调整工作职位，让员工重新爬另一个学习曲线，这样可以最大程度确保员工对工作之热情。

         二、公司投入新市场新事业，需要征调优秀人才

        公司为了发展要不断的扩张业务领域，比如开展新业务项目或新兴区域，可是往往因为无法迅速找到适当人才，而耽误了商机，由公司现有组织征调优秀人才，是最快的方法。研华在设立海外分公司时候，都是由现有组织内选派具有创业精神的优秀人才担任，可是这种外派的工作，优秀人才往往不愿意前往，因为这些工作需要抛家弃子，远离家乡，到一个陌生的国度，语言沟通与文化适应都是莫大的挑战。因此公司须要有一套制度来保障这些愿意为公司新事业牺牲冒险的员工，平时公司就需要培养储备足够的人才，才能应付公司发展之需要。

        三、解决人事瓶颈之困境

        有时一个表现优秀的年轻人才，在一位资深的主管部门工作太久，会逐渐有被卡住的感觉，这时候更高一层的主管或HR若不及早发现这种现象，主动调整组织，年轻的优秀人才可能会没有耐心而求去。处理这样的情形有两种方式，一是将这位优秀年轻人才调动到另一位能力强的主管之下，给予新的任务，让他有新的学习对象，二是如果这位年轻的人才具有更上一层楼之潜力，可以将大部门拆分成两个部门，让年轻的人才可以带一个小，独立于资深的主管团队之外，让人事管道畅通。这样安排不但可以让组织扁平化，还可以不断挖掘新的管理人才，避免因为组织老化，年轻人之晋升管道受阻。

        四、培养各个关键岗位的储备人选

        公司发展过程中，每每因为某些关键职位异动，而对公司造成损失甚至，这是因为平时没有为关键职位储备“备位”人选。外资企业平时就重视职位轮调，一有重要人事异动，几乎都可以在几周之内由内部或其他海外分公司，调动适当人选填补，完成一系列之人事调整，不会出现人事断层或危机，每一次之组织调整反而是公司进步上台阶的机会。

        有时候策略性的轮调就是为各个关键性职位准备“备位人选”，这样的备位人选可以是在同一个部门之副主管，也可以是其他不同职能部门之主管，也可能是高阶主管之幕僚，如总经理特别助理或特别顾问。有时候由外部延揽进公司之人才，可能一时无适当之职位可以安置，或是怕立即安置进组织造成排斥现象，这时候先安置为幕僚性质职位，做为过度与养成也是我时常会采用的方式，由其是高阶主管职位。

        “Trainee”制度也是很好的引进新人储备人才方法，由其是刚从高校毕业之年轻人，职业性格上未定型，很难一时决定放在那个岗位，这时候可以“Trainee”方式任用，先不隶属于任何部门，可以先设置于HR部门，并由HR设计一系列之训练课程，包含一般通识课程与专业课程，安排到各个主要部门实习，结束整个“Trainee”课程之后再根据每位学员之表现与兴趣，安排到各相关单位任职，这样不但可以落实新人之训练，还可以提高新人之适用率。

        五、减少人才因职业倦怠增加流动人事成本

        职业倦怠是造成人员流动的原因之一，而人员流动对于公司来说，增加了刊登/猎头服务费用以及新等费用，同时也因为这个职位的不连续性而造成损失。轮调制度可以有效避免这种情况的发生，并且对人力资源进行有效地优化配置。

        六、避免形成山头文化

        一个员工长期在一个岗位上工作，可能会对资源造成垄断，或形成独特之部门管理文化，与其他部门形成隔阂，由其是主管类的职务，而一旦这个员工离职，就可能会对公司造成较大的损失。

        有些公司对于分公司之主管都有任期制之规定，并有定期之稽核制度，就是要防止产生个别主管，抗拒总部之情况发生，制度性的定期轮调，可以有效避免“诸侯各自为政”的局面。

        保持每年10%的流动率，并引进外界新的人才，可以刺激组织的活力，对公司而言是健康的，高于10%则组织不稳定，无法形成有效率之运作，低于10%则组织太过于稳定，也不利公司之发展。作为公司之人事主管和高阶主管应该时时关注公司人事之老化现象，主动调整人事结构。