巨头们的自救与反思，是最弥足珍贵的经验
企业经营不是童话，王子与公主经历过磨难从此可以过上幸福生活，但是企业不行。宏观的变局、趋势的进化、机遇的错失、自我的迷乱，甚至是蝴蝶效应下的偏偏展翅，都有可能是曾经辉煌的公司们跌落神坛，甚至是一夜之间。
巨头急诊室，是见证巨头们跌倒的地方，也是迎接巨头们重生的摇篮，死亡或者重生，沉寂或者涅槃。更为特殊的是，在这个急诊室里，决定生死的手术以上和诊疗方案，都是巨头们自己的选择。
让我们记录急诊室的分分秒秒，记录九位巨头的艰辛自救，或妙手回春，或不可救药。
他们怎么了？
过度相信和依恋你成功的逻辑，那么它会把你带向失败或平庸。
那些时间，我们听到的都是救护车的尖叫。
企业重症病人的名单上不断增添如雷贯耳的名字。
抢救手术是惨烈的，或截肢或刮骨，让人揪心。
漫漫企业史，生老病死，本是寻常事，旧的不去新的不来，江山代有才人出。
然而，英雄末路，巨人倒下，总令人嗟叹。
而浴火重生，王者归来，也令人神往。
靠电击与大剂量输送血浆才从死神手里逃回的通用汽车与日本航空，差点插上草标准备易主的摩托罗拉，还有仓皇四顾寻觅药方的雅虎，闯下弥天大祸遭到全球声讨的BP，亏损乍现帝国将倾的索尼，四处变卖资产度日的AIG，无力回天日渐沉没的柯达，这些名声显赫的巨头，他们怎么了？
所谓巨头，既大又强。大是因为规模大，横跨全球，富可敌国；强是因为掌握产业链最关键的环节，众多企业都靠给他们打工过活，巨头打个喷嚏，产业链上的蚂蚱们都要忐忑不安。
病了的他们，一下子显得那么脆弱。学者刘再复说过，在我们这个越来越不确定的社会里，组织、企业、强人都有“玻璃人”的倾向——强硬但却易碎。《红楼梦》中的李纨在王熙凤不可一世时就说她是“玻璃人”，果然如此，一听说抄家，最先吓得晕死过去的就是她。面对越来越扑朔迷离的变化，巨头们都显示出“玻璃人”外强中干的一面。
他们变得如此脆弱，其实也是因为他们太成功。听起来是一个悖论，但却非常有道理。一个企业之所以成功，一定是找到了一条成功之路，在这条路上攻城掠地屡试不爽。于是，他们相信这条道路一直走下去，会从一个胜利走向另一个胜利。他们不愿意相信，任何一条成功的道路，它不是一条永远上升的曲线，而一定会有顶点，然后还会下行，终点一定是失败在那里狞笑着守候。
但是我们的“胜利者”已经那么迷恋与依赖这条路了，以至于愿意“一条路走到黑”。如何从这条胜利的曲线上找到脱离的关键点至关重要。这也是英国管理大师查尔斯•汉迪所阐述的“第二曲线”的要义。
“我们慢慢开始，体验着，摇摆着，先是上升，然后是衰退。这是英王朝的故事，是俄罗斯王朝的故事，也常常是所有王朝的故事。它是一个产品生命周期的故事，也是许多个公司中兴和衰落的故事。”为何失败？就是因为“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了”。
汉迪是在一次旅行途中参悟到的。他向一个当地人问路。当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方了。
于是汉迪就提出了“第二曲线”理论，即把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会有一个抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的曲线。在这时，新曲线会有足够的时间与空间来度过它起初的探索。
然而，这个时点又恰好接近巅峰，这时公司形势一片大好，高歌猛进。领导人很难有勇气与远见放着阳光大道，去走一条荆棘丛生方向不明的羊肠小路。往往都是成长曲线开始明显下滑时，才想到另辟新的成长曲线，所以人们通常把最低点而不是此时点当作公司的战略转折点。但低谷时，企业会发现他们对新线路的探索能力已透支了，已经难以离开那条他无限依赖的道路了，变成既硬且脆的“玻璃人”。
这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。
回过头来看，我们世界被拉平了，而企业成功的曲线也被压缩了，企业与产品的生命周期都加快了。拉里•佩奇和谢尔盖•布林创建Google时，只靠四个人起家，仅仅几年就在市值上超越有百年历史、几十万员工的IBM。竞争规则的变化也变得让人目不暇接，我们刚刚在说“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准”，但马上就不是这样，苹果就是真正做产品的，产品做到极致，便可号令全线。
太多太快的变化使许多巨头难以适从，他们都会赖在成功的大道上不去应变，或者应变就是在这条路上狂奔、延续、甚至更加过度地使用过去的成功模式去适应变化。另一位英国人，战略学者唐纳德•苏把企业的这种倾向称为“积极惯性”，在这种情形下它们行动越积极，只会让自己失败得越快。