练达与协作
什么能很好地改善这个问题，并将亟需的判断带回管理？在明茨伯格看来，当然是练达。
他认为，所有管理者都在自己的世界和他人世界之间的边缘上工作。“练达”意味着不时跨过这些边缘，进入其他文化、其他组织、自己组织中的其他职能，但最重要的是了解他人的思想，以求深入他们的世界。套用诗人艾略特的一行诗——管理者不应停止探索，而他们一切身探索的目的，是回到原点，重新认识这个地方。如果说分析接近于科学，那么练达就接近于手艺，因为它根植于具体经验和隐性知识。
协作使我们得以管理与单位内外其他人的关系。有一个理念是：“管理不是控制别人，而是让他们协作。”
在明茨伯格看来，协作不是“驱动”或“授权”单位中的人，“驱动”或“授权”仅会加强管理者的权威。相反，协作是帮助单位内外的人。
明茨伯格认为，协作并没有什么特别神奇的地方，亦非领导力的重要特征，协作完全是自然而然的。协作也会超出单位，延伸到组织的其他管理者和组织外部的其他人。
与此同时，管理者的权力逐步向非管理者下放，管理风格相应地从控制变为信服，从领导变为联络，从授权变为激发。参与式管理的要点是：1、管理者非常重要，他们必须帮助其他人变得重要。2、组织是互动网络，不是垂直的层级。有效的管理者无处不在，而不是高高在上。3、有些小问题如不解决，事后可能就需要采取大行动。4、参与者解决这些问题时，战略就会在互动中浮出水面；所谓执行也会捉进战略的形成。5、管理就是发掘人体内自然存在的正面能量。因而管理意味着参与，管理基于判断，根植于实际环境。在这里，领导是一种从他人的尊重中所获得的神圣的信任。
“健康的家庭很少被动，它们在应对外部输入时，表现出高度的主动。”明茨伯格说。
所有的管理活动都处于抽象反思和具体行动之间，也就是“思行（reflaction）”。反思过多则一事无成；行动过多则流于潦草。
明茨伯格认为，反思在很大程度上是个人的事情，而主动性从根本上讲是关乎社会的事情：没有其他人的参与，就不可能有管理行动。管理是一个社会过程。企图独立管理的管理者通常以过度控制而告终——发号施令、臆断数字，希望用权威来保证服从。
在明茨伯格看来，管理者应主动采取行动，而不只是对发生的事情做出反应，采取步骤，规避障碍，掌控事情。有效的管理者，无论身居何位，无论受到怎样的束缚，都能抓住自己力所能及的自由，以充沛的精力自由自在地进行管理。
卓有成效的管理者不会被动承受。他们是“变化的动因”，不是“变化的目标”。他们跟着潮流走，但他们还要制造潮流。“管理属于热爱节奏、勇于行动、敢于挑战的人，不论来自何方，去向何处，这些品质永远伴随着他们。”明茨伯格如是说。