那么如何提高决策力呢?
企业发展重在管理，管理重在决策、决断;决策决断重在选择(选思路、选方案、选人、选合适时机、选工作力度等);选择的重点在于打开空间(打开思维、市场、生存、发展的空间);打开空间重在避免“霍布森选择”。
一、“霍布森选择”的4大局限性：
1、 小选择(空间范围小)
2、 虚假的选择、没差异
3、 死选择(限制了选择的方式、方向，没有创新。举例：北京的环城路和韩城多人驾车过隧道的收费方式，上下班进出城车道的道路利用。)
4、 老总一个人选择(为我独尊)。
二、避免“霍布森选择”的4大转变
1、由传统的用小看大转变到用大看小(举例：1、地球、太阳;2、邓小平说：“要有更广大地开源的思路)
2、有排斥差异转变到现代思维，重视差异。
对待差异的4中看法：
① 排斥差异
② 善待、容忍差异;
③ 重视差异
④ 制造、利用差异(举例：鲢鱼效应鲢鱼里放沙丁鱼(丹麦挪威)
3、由单项思维转到多项思维
温家宝说：“西部要开发，东北药攻坚，东部要保持，东西连动，带动中部。)
4、 由单脑转多脑
①左脑加右脑
②内闹加外脑
③人脑加电脑
西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。它对企业决策者(企业家)的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。决策能力是企业家为维持企业生存必须具备的起码素质。
分享一个小案例：
荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙?
一道看似简单的题目，其实不然。在一次培训班上，学员们踊跃发言，对该问题的认识竟然得出许多迥然不同的答案：
有人说，荷叶上还有2只青蛙。原因很简单，小朋友都会算嘛，最简单的算术：3-1=2。
有人说，荷叶上还有1只青蛙，给出的理由是青蛙也像人一样，会对环境的变化和事态发展有判断力。如果荷叶上有1只青蛙跳下水，按从众心理理论分析，估计荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50%，那么，荷叶上还剩下1只青蛙。
这两种答案符合一般人的思维习惯。实际上，问题并不这么简单。谭小芳老师给出下面两种逆向思维的答案：
有人说，荷叶上还有3只青蛙。为什么会得出这一结论呢?其实，你只需要再仔细读一遍题目就知道了。不信，你再大声朗读一遍：
荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水(请注意划线部分文字)。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙?
这次你明白了吧!原来决定跳下水的那只青蛙，只是做了一个决策而已，而实际并没有真正行动，它还是站在荷叶上。你可能会问：何谓决策?决策就是从两个或两个以上的未来行动方案中选择一个最优方案的过程。只有决策而已!另一些人提出更为独特的答案：荷叶上1只青蛙也没有。可能源于两种解释：
其一，决定跳下水的那只青蛙不仅决策了，而且真正行动了。它是另外2只青蛙的“上司领导”，它的行动必然带动另外2只青蛙也义无反顾地跳下水，于是荷叶上必然就没有青蛙了。
其二，3只青蛙站在荷叶上，荷叶保持稳定的平衡状态。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷叶的倾斜，于是失去平衡的荷叶把另外2只青蛙也一股脑掀下荷叶，于是荷叶上连1只青蛙也没有了。其实，这则趣味题可以引发我们很多思考：
1、我们决策时要考虑后果。在市场环境下，企业或组织的决策往往会带来一连串的社会影响和经济后果。管理者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。管理者的决策正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。
2、多数情况下，处于市场中的企业或组织会受到“关联方”的影响。例如，母、子公司之间存在无法摆脱的裙带关系;总、分公司之间存在着连带责任，属于关联方;企业与客户之间也存在密切的关联方关系……在市场中你会发现许多关联方。请当心，你的“关联方”有时也会在有意无意之中把你“拖下水”。
企业发展中的问题就象一棵树，树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。树干问题是树的基本性问题，树干长歪了树杈、树枝、树叶都跟着歪，树干长正了树杈、树枝、树叶都跟着正。对企业发展中的树杈、树枝、树叶性问题决策错一点不会出现大问题，对企业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失。谭小芳老师见到许多领导事无巨细都要谋划一番，这种工作精神可佳，这种方法却是不科学的，实际上也是不可能的，因为受精力限制根本谋划不过来。这跟我们受古人一句话的影响较深有关。古人说：“凡事谋定而后动”。这句话就不科学，因为它没有区分大事、中事和小事一律让人谋划。在一个企业，树叶性的问题数以万计，树枝性的问题数以千计，树杈性的问题数以百计，树干性的问题可就不多了。上面已经说到，树干性的问题虽然不多却非常重要。所以，我们应该对古人的这句话做一下修正，即修正为“凡大事谋定而后动”较好，修正为“凡大事谋好而后动”就更好了。谋好就是要做到科学。好决策是艺术和科学的结合。