小肥羊与肯德基的联姻不如说是“非诚勿扰”

　　如果收购成功，百胜无疑是赢家。小肥羊是中国餐饮第一连锁品牌，长期占据着中国餐饮的头把交椅，同时也是国内首批在餐饮业界引入连锁运营机制，并因连锁运营而受挫的企业之一。所有，当百胜坐享小肥羊的终端影响力与号召力时，在必胜客(Pizza Hut)、塔可钟(Taco Bell)、肯德基（KFC）、东方既白等品牌之外，又有了一家在中国拥有极大影响的餐饮品牌。就在不久前，百胜公布了其第一季度全球业绩情况，意料之中的事，第一季度百胜销售收入在华激增18%，在华业务总利润占到集团营运总利润的54%，这也是百胜愿意以44亿元高价收购小肥羊的原因之一，因为在它看来，小肥羊未来可以创造的利润远在百亿之上，这笔生意很划算。

　　莫非张钢就亏了吗？中国有句话叫“买得不如卖的精”。既然有意出售股份，肯定是意有所得，当年的张大中不就是将大中电器卖给了对手国美吗。一桩生意本身，从来就不包括所谓“伟大与无私”的想法，只有双方当事人关于利益和“所得”的考量。这种考量，对于张钢而言意图明显：从创业到守业，这种坚守一定是痛苦的，而根源就在于创业的意气风发与守业的步步为营完全不是一码事。事业做大了，问题也就复杂了，以董事会为核心的法人治理结构问题，和以运营管控为核心的运营模式问题，这成为中国餐饮连锁企业共同的痛，而张钢无疑对这种痛尤为刻骨铭心。因为，当年的小肥羊就是在快速扩张中体会到失控的痛苦，进而决心在运营管控上向麦当劳、肯德基靠拢。

　　本质上而言，连锁企业的运营模式，是无“中国特色”可言的。道理很简单，你可以说中国消费者的口味“特色”，也可以说中国餐饮企业员工的素质和能力“特色”，但你却无法说支撑企业满足消费者需求的机制“特色”，也无法说激励企业员工动力的机制“特色”，就如同在德国造车和在中国造车，最起码的“生产线”与“运营模式”是一致的，这也是工业化百年对于标准化运营的成果之一。

　　由此，我们也就懂得：为什么国内中国餐饮连锁企业在10亿元销售收入的关口开始停滞不前，相对应的是中国家电企业在千亿的关口开始遭遇业绩天花板（海尔2004年就突破千亿，到现在为止，业绩涨幅并不大）、中国服装(000902,股吧)企业在百亿的关口止步不前。市场机会大与企业能否消化这些机会是两码事，如果说前十年是那种敢于抓机会、大干快上的企业获得了突破，那么接下来的10年，一定是那种具备运营与复制能力，在产品标准化、管理模式化、创新机制化层面具备基本功和持续增长能力的企业获得突破。

　　所以，小肥羊与肯德基的联姻，与其说是“羊”入“基”口，不如说是“非诚勿扰”。一个渴望拥有连锁企业管控模式的标准化，一个渴望在硕大的中国市场再占地盘，两厢一切磋，这生意也就成了。