调味品经销商需时刻看清现状
调味品经销商要取得生意的成功，就要深刻地看清我们身处何种环境。调味品厂家，如果搞不清楚经销商面临的现状，要谈“经销商管理”，只能被经销商笑话，经销商面临的现状是什么。通过我们的观察，主要是如下几个方面。
1、竞争无序，杀价为主
产品同质化、市场运作手法同质化
竞争无术导致无序
调味品经销业，竞争处于无序状态，价格竞争往往成为主要竞争手法。福建一位知名的调味品经销商，曾经很无奈地说，调味品，厂家对我们的所谓指导，就是铺货，买赠，十送一，搞来搞去，你也这么做促销，我也这么做活动，你也铺市，我也车销，用的总是那一套，对于二批商没有什么新鲜感和刺激，所谓刺激二批商的积极性，那只是厂家的自娱自乐，终端根本无法启动，货铺了，钱压了，就是没有回头客。
调味品经销商在产品同质化、市场运作手法同质化的今天，体现出很多的无奈，最后，竞争最有效和直接的方式，便是杀价格，一路血拼到底，尤其是经营名牌、畅销产品的调味品经销商尤其如此。
目前，全国各地的调味品经销商，实际上面临一个两难的选择，那就是传统调味品大品牌的产品，产品种润微薄，继续去经营，无利可图，食之无味，弃之可惜。而经营新的品牌，一时半会，又没有销量，因为调味品是一个习惯性消费很强的产品，没有三四个月，要想真正启动一个市场，非常困难。
而经营调味品产品，好不容易把一个品牌给做得有一定量了，厂家又要求过分的销量增长，而厂家又拿不出新的产品来做，也没有完整的生意拓展方案，稍有一定的销量，厂家又要将区域市场划小精耕细作，辛苦打来的市场，转眼属于他人，所以，经销商在吃过多次亏之后，再也不相信厂家的种种许诺，急功近利成了务实的做法，一个产品拿来，先看能不能吃厂家的费用，有的吃，才有的谈。
这些，都是调味品经销业竞争无序下典型做法，要改变这种现状，需要厂家人员和经销商一起努力去改变；对于经销商来讲，选择一个好的产品，精心运作个两三年，就有很好的收成了，它需要厂商良好的运作。
渠道经销商显现；目前，大的厂家开始在成熟市场实行按渠道管理，即流通渠道、现代零售渠道（商超渠道）、餐饮渠道、特殊渠道（如学校、工厂等），过去那种大而杂，想依靠大面积冲货取得市场销量的作法，显然不受厂家欢迎。
经销商如何向前发展，这个调味品行业整合是紧密分不开的，作为经销商来讲，经营知名品牌的产品和经营非知名品牌的产品两相结合，能创造不错的利润。
2.产品选择，处境两难
卖：产品利润微薄，继续经营无利可图；
不卖：经营新品牌，短期无销量，没三四个月，很难启动市场。
好不容易有量，厂家又要求超常增长，厂家拿不出新品，也无完整方案，稍一有量，又将区域划小精耕细作，辛苦打来的市场，转眼属于他人，吃过多次亏后，再也不相信厂家许诺，急功近利成了务实，一个产品拿来，先看能不能吃厂家费用，有的吃，才有的谈。
厂商共同面对的改变
选好产品，精心运作两三年，就有好收成
渠道经销商显现
目前大厂在成熟市场实行分渠道管理，即流通渠道、现代零售渠道（商超渠道）、餐饮渠道、特殊渠道（如学校、工厂等），过去大而杂，依靠大面积冲货取得市场销量的作法，不受厂家欢迎。
3、管理水平，两级分化
大多数调味品经销商，工作粗重累，公司实力有限，无法请到更优秀的人员，只能请一般的员工，通过工作来训练。
有些经销商，还手工记帐，对经销产品的分析几乎没有，而有的经销商，已通过网络远距离传输数据，实现有效管理。
两级分化很严重，发达地区经销商集中。
管理水平参差不齐
大多数调味品经销商，干的都是粗、重、累的活，加上公司的实力，没有办法请到更优秀的人员，所以，他们只能请一些素质一般的员工，自己来通过工作训练。
而有一些经销商，还有使用手工记帐，对于自己经销产品的分析，几乎没有做什么分析。而有的经销商，已经用上通过网络远距离传输相关数据，实现有效管理。
因此，管理水平的不一致性，会在今后几年体现出来，结局就是反应慢的公司，渐渐淡出市场。
4、新经销商，加剧竞争
新一代经销商参与竞争。
经销商两级分化，行业经过近5年来资本整合，激烈竞争，使经销商成熟起来。
部分厂家人员，进入经销领域，成为经销商的高级管理人员，或变成经销商，使经销商队伍开始剧变；广州长意，沈阳众志诚。
新资本进入贸易领域；如广州华新。
新一代经销商正在成长
调味品经销商开始两级分化，调味品行业经过近5年来的资本整合，激烈的市场竞争，使调味品经销商也成熟起来。在这个过程之中，一部分厂家的销售经理，开始进入经销商领域，成为调味品经销商的高级管理人员，或者自己变成经销商，从而使调味品经销商队伍开始深层次的变化。
调味品经销商，由过去对企业惟命是从，变得追求利润的最大化，厂商的博弈开始加剧，表现在从2003年至2006年三年间，很多大厂的经销商开始放弃经营多年的著名调味品品牌，转向经营二级品牌。也有一些经销商在经营二线品牌的过程之中取得了极大的展。这个是说明，对于调味品经销商来讲，生意的做法，办法可以多种，加快资金周转是核心。
对于经销商来讲，平常的准备工作是相当重要的。有一些非常好的品牌，目前在别的经销商那里运作。但是，由于对方经销商的思路问题，使厂家不满意，厂家一定会另找经销商，这时，机会就来了，那么经销商在日常的运作过程之中，平常如果有所准备，那么，对于自己就是一个极好的机会。
5、群体竞争，行业垄断
有很多行业之中的经销商，都是通亲戚或朋友的关系，建立起行业，或地区的垄断。
在调味品经销业中，有一个有趣的现象，那就是在全国各地，调味品经销商队伍里面，很多生意做得大的老板都是福建人，他们凭借吃苦耐劳的作风，以及灵活的生意手法，还有高超的待客技巧，使得他们在调味品行业里面如鱼得水，从海南到内蒙，从上海至昆明，福建商人纵横天下，福建商人重视同乡关系，注重“抱团打天下”，相互介绍产品、交流经验，使他们在这个行业里面越做越大。
在海天、李锦记等全国性知名品牌每年的经销大会，简直成了福建老乡会，他们在全国各地的调味品市场所占的地位都是相当重要的。
其实，这个现象的实质，是说明调味品经销行业里面，经销商需要知道如何有效地来处理与上下游资源链上的人际关系，之后加以有效的整合，才能实现做大做强。
2006年，调味品行业资本加快整合；日本味之素收购淘大，成为酱油行业的新军，味之素也借此一举打通从华东到西南全线北方15城市，加上味之素在华南长期的品牌积累和产品渗透，味之素构建中国市场全国整合渠道已经构建清楚。
实际上，调味品企业在2006年里面，资本暗流涌动，一些地方的调味品企业完成资本易手，一些其它行业的资本进入到调味品企业里面来。
过去的经销商资本与向上游整合，与厂家成立合资公司，加剧调味品行业竞争。
2006年9月，14家调味品经销商全国14家知名经销商发起“中国调味品协会经销商分会”，宣布正式成立，这里面，来自全国各地近50家媒体记者和部分知名调味品企业代表出席了本次新闻发布会。
历史多么惊人的相似，与2003年3月,由全国各地47个调味品经销商共同出资组建的广州百龙商贸发展有限公司在广州宣告成立，这种联合是一种强强联合，47个经销商绝大多数从事调味品经营多年，资本雄厚,并且有自己固定的营销网络。
这14家和这47家，多少熟悉的面孔，又多少新鲜的笑容，调味品经销商，在行业急剧裂变的时候，选择了呐喊或沉默，都在整合。
发展到2015年，又有一些调味品行业的超级大商，在各地市场成为了各省市调味品协会的领导人物，或者发起成立各种商会，分享着各自的实惠，总而言之，进行区域资源的整合，调味品经销商，已经较厂家先行一步，完成各自的行业集中，这种集中具体表现是，各大调味品品牌向少数经销商集中，各地经销商两级分化，大的越来越大，小的越来越小。
调味品经销商，不转型，只有消亡！调味品厂家，不帮助经销商转型，只能渐渐丧失市场主动权！