让成熟市场的“腰”硬起来

在目前的中国市场，厂家对经销商的管理方法相对比较成熟，但谈及二批商管理，厂商无不大挠其头。二批是价格杀手，原因在于厂家的渠道管理的重点在于经销商（跟厂家靠得最近的那一级），对于众多的二批，因为地区分散，数目众多而鞭长莫及，难于监督管理。　
　　对二批商实施有效管理并不容易，厂家可以要求经销商独家经销，却无法控制二批商独家销售；厂家可以要求经销商产品什么价格销售，却很难控制二批商的售价。二批靠品牌产品做顾客客情，不指望品牌产品赚钱，于是能争相杀价，用来带货，靠没有知名度的产品从顾客身上赚钱。许多市场窜货砸价的行为不断发生的根源就出在二批商身上，尤其对成熟产品来说，一旦通路价格失控，就容易导致一个产品在市场的死亡，甚至一个品牌的毁灭。但是，二批商又有特定的区域市场或渠道优势，较好的人脉关系甚至是终端优势，是厂家绝对不能忽视的渠道环节。

　　我们该怎样既充分利用了“萧何”却又不败在他的手上呢？正如前面所说，二批商就是喜欢利用成熟品牌来建立自己的知名度或者建立自己的销售网络从而带动其销售的不知名但利润高的产品。一个品牌在某个区域尚未成熟的时候，我们能充分利用二批商来建立销售网络和进行深度分销，这个时候我们可以设计较高的渠道利润，以足够的利润来刺激二批商的销售积极性。

　　我曾经在一家快速消费品企业任黑龙江销售经理的时候，哪个时候我们的产品是一个新品牌，刚进入黑龙江市场的时候，没有品牌知名度。为了迅速的打开市场，我选择了重点区域建立样板市场的战略方针。哈尔滨就是其中一个战略市场。当时，我们利用经销商的网络主抓卖场和B类店，通过在卖场和B类店建立的品牌知名度产生的品牌拉力再通过高额的渠道利润利用二批商来迅速全面启动市场。当时给二批商的销售政策还是很丰厚的，60多元1箱的产品，我们有2元、5元、10元的开箱奖，且100%有奖，其中2元开箱奖占40%，5元开箱奖占50%，10元开箱奖占10%。另外，还有10赠1活动和二批有奖陈列，凡一次性进货10箱且全部堆箱陈列、门口悬挂条幅的二批商，满1个月另外再赠送1箱。这种促销力度可以说是非常大的，对二批商的吸引力也很大。

　　结果，很短的时间里，我们利用二批迅速启动了C、D类店和一些特通，销售网络迅速全面的建立起来。

　　我们利用在卖场和B类店进行的品牌拉力建设和利用二批商启动C、D类店产生的品牌推力，短短的几个月时间我们的产品逐渐有了一定的市场。

　　市场是逐渐成熟了，可问题也随之而来了，刚开始没有什么品牌知名度，不是太多的人来经营我们品牌，很多人持观望的态度。市场起来了，别人看见经营我们产品的人都赚钱了，纷纷都加入了进来。

　　因为在开始阶段经营我们产品的二批商不是特别的多，没有什么太激烈的竞争。但是后来经营我们产品的二批逐渐的多了起来，相互之间为了竞争，开始暗地里的杀价。表面上还是按我们给予的指导价销售，但暗地里只要别人随便一开口，他们就给予降价，到最后慢慢的由暗地里降价变为明着降价。因为我们给的渠道利润空间很大，他降价了还有利润空间。但是，再大的利润空间这样降下去的话也会没的。等到大家都赚不到钱的时候，我们的产品也就宣告完了。为了使我们刚刚打下来的江山不会那么快的就崩溃，我决定要控制二批商。
具体该怎么控制呢？控制二批商的手段主要有如下3条：

　　1、拉拢消费者，靠强大的品牌力强迫二批即使没有什么利润也要销售我们产品。

　　2、重新调整渠道利润，使二批没有足够的利润空间去互相砸价。

　　3、对二批商实行扁平化管理，利用经销商对其进行加强管控。

　　针对第一种方法：因为我们虽然在当地是一个成熟品牌，但还不是名牌产品，没有足够的品牌力。要是像宝洁或可口可乐那样的世界品牌，就是没利润了他们也要销售。在品牌发展的后期，我们也没有足够的广告等来加强品牌力，因此我们无法依靠强大的品牌力来强迫二批即使没有什么利润来销售我们产品。

　　针对第二种方法：我们产品当时就是靠强大的渠道利润发展起来的，目前即使存在二批砸价的问题，那也是他们自己的行为，如果上升到公司行为，以公司名义来降低他们的利润，我们辛辛苦苦建立起来的销售网络可能会出现崩盘的危险，况且我们当时市场是成熟了，可对消费者来说还没有形成强大的品牌力，还没有到消费者出了我们产品其他一律不买的情况。要是降低渠道利润，二批很可能就会抵制我们产品把销售积极性转向其他竞争品牌。

　　以上总共有3种方法可以控制二批商，已经有2种方法都不能用了，剩下的也只有最后一种了。

　　具体该怎么样对二批商实行扁平化管理，利用经销商对其进行加强管控呢？

　　在我们产品进入市场初期，因为需要二批为我们建设销售网络，二每个二批他的销售网络也各不相同，都有自己的客户。这个时候，我们需要数目众多的二批商，也就是说越多越好。但是，随着网络的逐渐完善和品牌的逐渐成熟，我们就不需要那么多的二批商来经营我们的产品了。我们仅仅需要几个大点的二批商做物流配送、市场维护和少量的市场开发就可以了。

　　因此，第一步削减了二批商的数量，按终端的分布情况在市区找了4家稍微大点的二批商，在其下属县城各找1家二批。

　　数量是削减下来了，但是虽然数量减少了，窜货、砸价的情况还是可能发生的，下一步又该做什么呢？

　　好，第二步就是管理的问题，也就是说对其实行扁平化管理，利用我们的经销商加强对他们的管控。

　　我们和经销商是一种签约性质的，我们让下面的二批商和我们的经销商签约，我们所选择的二批商作为我们经销商的特约分销商签定合同。我们按供零售终端的价格稍微降低2个点作为给分销商的价格，销售我们产品在价格上基本是没有没有利润的，但是我们可以根据销售额给予返利，返利分为季返和年返。我们把当时制定的渠道利润不变，只要你销售我们产品，你还会有那么多利润，但是不是体现在每次出货上面。一个季度，如果发现没有窜货现象，市场维护的较好，促销政策执行到位的话，我们给予销售额5%的销售返利，一个年度如果没有什么问题的话，我们再给予销售额3%的销售返利。

　　这样，我们在有效利用二批的同时也很好的控制了二批，让我们这个成熟市场的腰杆硬了起来。