如何重塑公司的攻击力？
2009年12月4日，唐山合鑫酒类销售公司总经理杨核心带领公司业务主管一行7人，驱车1000多公里，深入河南亿星实业集团参观学习。对于唐山合鑫酒类销售公司的来访，亿星集团给予了高度重视，集团糖酒副食公司总经理刘光辉及各品牌部经理、市场部经理、人力资源部长等悉数参加座谈。
对话双方：
超商代表：河南亿星实业集团（简称亿星）
大商代表：唐山合鑫酒类销售公司（简称合鑫）
主题背景：当经销商公司发展到一定阶段，会进入一个平台期。在此期间，无论是员工的激情还是产品的竞争力都会下降，这种下降直接造成了经销商公司的攻击力不够。这种攻击力是推动经销商公司发展的内在动力，有时候表现在老板和人员的士气上，有时候表现在产品的竞争力上。那么如何在打下江山之后，重塑公司的攻击力呢？这个话题成为大商和超商们共同关注的话题。
第一部分：组织能力大于个人能力
个人能力要无限小，组织能力要无限大；没有检查就没有执行力；人管人最终是累死人，一定要靠制度和系统去管理。
合鑫：我们公司从2000年开始调整产品结构，淘汰了大流通产品，确立了以洋河、双沟、西凤、黄鹤楼等老名酒为主的代理结构，产品也由低端向高端过渡。尤其是2006年代理洋河蓝色经典之后，公司保持了高速增长。但现在公司无论从意识上还是行动上，都存在着一个攻击力不足的问题。这种攻击力不足具体体现在行为上，就是执行力欠缺。
亿星：执行力欠缺是很多公司都面临的一个普遍问题。亿星的做法是用组织的能力代替个人的能力，就是说在亿星公司，个人能力要无限小，组织能力要无限大。具体到操作上，我们的做法是这样的：一是在新品操作上，改变以前过度依赖品牌经理的做法，成立营销部。营销部的职责是负责产品的上市调研、包装设计、发展规划等方面的工作。具体操作交给销售部去做，这样一条线决策，一条线销售。通过系统和组织作战，不强调个人的能力。二是在连锁名烟名酒店的操作上，强调前期的调研和后期的规范化管理。比如开店之前要有个评估，这包括店址、投入产出比、收支平衡等等。在管理上，主要是人员管理和价格体系管理。三是建立监督服务部门，检查监督各项活动的落实情况，奖优罚劣，可以说没有检查就没有执行力。可以说，随着公司规模的扩大，人管人最终是累死人，一定要靠制度和系统去管理。这样才能从根本上解决由于某个人的能力下降，造成整个公司攻击力的不足。
合鑫：按我们现在的规模，做到这么完善的组织系统还需要时间。因为公司的发展阶段和亿星不同，但规范性运作、注重市场调研和分析值得我们借鉴。
第二部分：高度和力度相结合掌控渠道
只有形成对分销商70%的网点、资源的掌控，才能真正形成对渠道的掌控；公司要保持趋于合理的强势，既要有高度又要有力度。
合鑫：经销商的核心价值是对区域市场的掌控力，掌控力越足，公司的攻击性就越强。那么经销商该如何加强这种掌控力呢？
亿星：我们一直强调要练内功，只有内功练好了，公司才会达到一个高度，有了高度说话就有力度了。很多老客户因为做了你的产品，会有一个忠诚度，时间长了，客户和公司之间就有感情了。但感情太好了，反而不是好事，因为客户提出一些过分的要求，你就很难回绝。因此公司的业务人员和部门经理心里要有个平衡点，不能因为维护客情而损害公司的利益，这是形成掌控力的一个前提。还有就是，有的老客户大多50多岁，也小有成绩了，不屑于再去铺货、再去跑市场了，这种思想也会造成经销商产品的攻击力下降。对于这种情况，我们前期和老客户沟通，问他能不能完成任务，如果完不成我们替你完成。另外，我们会和这些年纪大的重点分销客户讲二代经营的问题，问他“你这么大年纪，公司是你一个人的，你不行了，谁能接你的班？如果你不想自己打下的江山不会随你而去，那么你就要进行公司化经营。”在协助分销商从个体户向公司化经营改造的过程中，我们采取参股等形式，完成对分销商的掌控。
合鑫：虽然现在是买方市场，但对于卖方，也要形成趋于合理的强势。对于分销商在注重沟通、协调的同时，也要保持一定的强势，做到公司既有高度又有力度，二者要结合。
亿星：一个公司只有形成对分销商70%的网点、资源的掌控，才能真正形成对渠道的掌控。另外，现在很多经销商公司都是多品牌运作，在招商完成后，维护和管理分销网络很重要。维护的前提是规划好合理的费用额度，具体由区域经理负责监督执行。此外，一定要形成属于经销商自己的核心网点，以此来带动和掌控分销渠道。
第三部分：公司的攻击力来自员工
一个方案，公司所有的人都满意，就没有执行力；一个方案，公司所有的人都不满意，那么方案本身有问题；考核文化也是企业文化的一部分，看一个企业有没有文化，有没有竞争力，就看它有没有一套奖罚分明的考核体系。
合鑫：公司的攻击力根本来源于员工的攻击力。现在员工管理是经销商公司中面临的一个普遍问题，也是个难题。比如员工的选择标准、新员工的培养、80后员工的管理、留住之后如何使用等等，只有把这些问题解决了，才能形成公司的凝聚力，有了凝聚力才有攻击力。
亿星：的确如此，坦率地说我们也面临着这样的问题，因此也希望与合鑫公司就这个问题进行探讨。首先，是员工的选择问题。我们认为员工要分层使用，因此也要分层选择。普通的铺货人员，就招聘高中生或者是退伍军人，他们的执行力强；片区经理要求大专毕业；品牌经理或者之上的职位，一定是要本科毕业。这样的要求并不是强调学历大于能力，而是基于工作要求的考虑。如果让大学生去做铺货的活儿，他们是放不下架子的。而一个高中生如果做了品牌经理，自身的底蕴不够，就不会形成爆发力。其次是新员工的培训工作，我们强调依靠组织和系统来培养。新员工进入公司后的前三个月最重要，尤其是第一个月，他们从学校步入社会，面临着新的环境，充满了好奇和疑问，这时候的思想波动最大。因此我们要求人事专员召开月度分析会，分析和讨论新员工的动态。另外，我们强调部门经理要提高对新员工的关注度。新员工在培训之后，最终会放入部门之中，和部门经理接触最多。但在经销商公司，部门经理是最忙的，很容易忽视新员工的存在，这样就会让他们产生失落感，缺少归属感。因此，我们也把对员工的培养纳入对部门经理的考核之中。最后，是留人的问题。人员培养起来了，留人就成了一个关键问题。在留人方面，我们强调人员的差异性和考核的有效性。每个人工作的目的都不同，有的纯粹是为了赚钱，那我们就把他安排到销售部，因为做销售提成高；有的是为了找到一个平台，学习管理能力，我们就把他放到行政部门。此外，公司还要设置一个畅通的晋升平台，让有能力的员工通过自身的努力获得发展、提高收入，让他们能看到自己的前途，而不是一直原地踏步，直到最后心灰意冷。在考核方面，我们强调考核方式的有效性，采取浮动的考核方式，比如当月完成任务，工资上调一级；下个月连续完成任务，在浮动的基础上，工资再上调一级。如果当月任务完不成，工资下调一级；下个月再完不成，再下调一级；连续三个月完不成任务的60%，取消底薪。通过浮动的考核方式，让真正有能力的员工获得高收入，留住业务精英。