立顿背后的一个重大启示

       2008年底据新华社报道，中国每年产茶120万吨，仅有30万吨出口，虽然产茶面积世界第一，但国际市场的影响力却较弱。中国每年茶产业产值为300亿元人民币，而立顿茶叶年产值约230亿元人民币，相当于中国茶产值的三分之二强。
　　新华社报道给了传统茶产业一记惊雷。中国作为茶叶的发源地，却没有在国际上叫得响的茶品牌。七万家中国茶厂在年产值上竟难敌一家英国立顿。目前，中国出口茶叶在国际市场上平均每公斤仅值2美元左右，平均茶价比印度低四成，比斯里兰卡低六成多，甚至比肯尼亚的茶叶价格还要低20%。

　　拥有几千年茶文化的茶叶大国，却赶不上仅仅百年，而且不产茶叶的英国品牌立顿，这说明一个严峻的问题：　　

　　七万个制造企业不如一个品牌企业！

　　七万个制造企业最终将给品牌企业打工！

　　七万个制造企业将逐渐被品牌企业整合兼并！　　

　　茶叶行业如此，其他行业也大抵在走这个过程。这就是中国制造业的悲哀与不幸。为何会产生这样大的差异，很多人是认为是不会做品牌，但笔者认为，深层次因素是中国众多企业正在经历从工业型发展模式向市场化商业模式痛苦抉择和转型中，由于受到路径依赖的影响，陷入过去的模式中，缺少勇气和方法想成的，单纯的产业升级、技术升级未必能解决这些问题，关键是观念升级、管理升级、企业文化升级、模式升级等软升级，会对困境中的中国制造企业有比较大的提升作用。　　

　　许多企业面临着一方面面临着强大的市场竞争，一方面又面临着规模小、底子薄、原材料价格不断上涨、用工成本不断上涨的处境中，与来自欧美日已经通过上百年商战洗礼的佼佼者跨国公司和跨国品牌较量，想转变成营销From EMKT.com.cn品牌型企业也是一个相当艰巨的过程。　　

　　改变是巨大的，目前不少企业采用西方的成功的模式在加入自身的转变与国际化，如深圳华为通过与IBM的长达十多年的合作，将自身的营业额从30亿，做到了300多亿，产品已经行销全世界。但是这个过程却要经历许多的波折。如果没有任正非强势推动，恐怕就能难实现。　　

　　而具有这样眼光和变革的企业，在中国是不多见的，对大多数企业而言，我们可以从过去5000年的历史中找到启发，如果“革命”成功往往是自上而下通过农民起义形成的，或者由上而下由军阀贵族的上层更迭形成的。而中国改革开放的取得巨大的成功，却是安徽凤阳农民自动自发的包产到户自下而上的革新，与党中央自下而上通过建立特区，搞试验田逐渐形成的。　　

　　这给我们一个重要的启示：中国制造企业要转型营销品牌型企业，自己革自己的命，从制造一个产品赚几分钱，到销售一个商品或者服务赚更多的钱，不仅仅要自下而上，通过组织变革推动，也要自上而下，推过模式变革放大，上下互动、上下同心、上下同欲方有可能实现。　　

　　在这个进程中，是否有捷径可走呢？笔者认为，捷径是存在的，当然很关键的确定好自己的思考路径，正确的道路总是在经过错误的修正后方能找到，捷径就是你敢不敢试错，从错误中发现正道的蛛丝马迹。笔者根据长期市场营销工作，认为以下策略可以对部分正在转型的企业有所帮助：　　

　　1、做营销学会形式大于内容　　

　　质量产品过硬是基础，但是往往你会发现那些畅销的产品，往往在设计、配方、工艺、品质上不如你，他们卖得好原因很简单，就是懂得包装，懂得围绕定位和主题的系统包装，形式大于内容。　

　　我们来看看，全国有上千家生产矿泉水的企业，但是他们合起来的销量呢，可能不如一个卖”湖水“的。这就是一个典型案例，农夫山泉，很多消费者以为是矿泉水，包括笔者一度也是这样认为，但是仔细看到瓶标上写着“深层湖水”，据说这个千岛湖还是一个人工湖，1959年建造的大型水力发电站——新安江水力发电站而拦坝蓄水形成的人工湖。其实现在的千岛湖的岛也就是以前的群山。套用一句南京话，乖乖隆地动，简直太雷人了。　　

　　为什么人工湖水畅销全国，包括笔者也是忠实的消费者呢，原因很简单，农夫山泉善于做营销，善于做包装，广告语“农夫山泉，有点甜”，让很多没有喝过农夫山泉的人，甚至经常喝农夫山泉的人产生了一种心理暗示，这个水的确甘甜，在心智上已经占领了许多消费者的味蕾和神经。加上与纯净水的口水大战，确定了自己在“天然水”第一品牌的定位，而且通过包装和宣传在不断营造千岛湖的无污染的自然环境，让很多人误以为是“矿泉水”来引用。　　

　　其实，营销一方面是认知大于事实，一方面有时候是错觉大于事实，就像前文中提到的立顿红茶，我们打开包装看到的是茶粉，但是这个价格远远比买很多新鲜的茶叶贵很多，在消费者心目中立顿就是优质茶叶的代表，优质小资生活的代表，喝的就是这个范儿。　　

　　在这方面，制造企业要多下功夫，通过形象包装、品牌包装、身份包装、激起消费者内心的渴望和欲望，而不仅仅是卖产品本身。　　
2、寻找不对称的营销模式　　

　　和强敌PK，不可力敌，寻找不对称的营销模式，也是制造企业转型变革的一种模式，我们看看中国排在第一的饮料企业哇哈哈、家具第一的全优家私、彩电第一的长虹彩电、空调第一的格力空调，选择的主要市场都是中国的广大农村地区，这里是跨国公司很难进入的规模市场，跨国品牌由于受到价格、服务、渠道等影响很难进入到这些地区，采用农村包围城市的策略，获得了巨大的市场份额和利润。而这样的机会几乎在各个行业都存在。　　

　　当然不对称，不仅仅是地理区域的不对称，还可以是空间、时间、消费者认知的不对称，比如笔者曾经运作过的香飘飘珍珠奶茶，这个1985年在台湾出现的饮料，一直在通过奶茶铺在销售，或者是通过PET的饮料在推广，而这对消费者来说，尤其是主要消费群中青年女性而言，前者不方便，后者又没有捧在手心里温暖的感觉，而在主流的卖场超市，却没有合适的奶茶出现，香飘飘抓住这个机会，在产品配方、口感、包装上对传统珍珠奶茶进行了全面的升级优化，用膳食纤维含量高的椰肉代替过去高热量的淀粉制作的珍珠，用优质的茶叶代替过去不含茶的香精，用大一号的吸管代替过去小小的吸管，通过不对称的卖场超市渠道，加上陈好万人迷的天使形象，成为珍珠奶茶里第一品牌，销量突破10亿元。