“改造”需要比“安于现状”付出更多的努力
传统经销商对于变革的畏惧远比想象中强烈，所以成功者往往都有着一种强烈的进取意识和冒险精神。事实上，经销商的专业化应该是一条风险系数最小的变革之路，要么选择产品专业，要么专门做物流配送。对于大多数经销商来说，最强项莫过于对新行业和新产品的感觉与甄选。
但国内生产企业新品研发能力的不足并不能为经销商提供更多的选择。经销商选择空间受到限制，也无法按照自己对市场的判断去经营。一部分人的目光开始由国内厂商转向国际厂商，以便找到更多具有明显差异性的产品。
有专家曾经指出，经销商最好能集中经营高档的、专业化的产品，以拉开与大型零售企业的差距，独立发展。
【案例】
史明做了8年服装经销商。眼看利润由原来的百分之二三十逐渐下降，直到只剩一两个点时，他真正感受到了危机。
为了寻找新产品，史明每天要在当地各大超市转上几个小时，他发现大多数人在食品区来回数次而购物篮依旧空空：产品同质化严重，表面上品类繁多，实际可供选择者寥寥。比如，在终端处处可见的“沙琪玛”，甚至三年没有换过一次包装和色彩。产品更新、创新上存在巨大空间，成了史明从服装跳到食品行业的“催化剂”。
2003年初，史明开始到韩国考察，看中了包括熊津等数十家韩国公司的上百个单品。
比史明更早从韩国引进食品的东远公司在终端操作上的失败，给了他一个不小的警示，东远公司的产品放到了某著名连锁大卖场的货架上，号称3个月账期，实际上6个月还未结款，活活拖垮了东远，被迫撤场。对于一般的食品经销商而言，这种高额成本难以承担。
所以史明接下来要考虑的是：这些新品摆到哪里的货架上？ 2003年8月，史明在当地开了第一家韩国食品超市，占地近100平米。史明将这些产品摆放到了自己终端的货架上。
草莓酱、草莓糖、草莓浆、草莓蛋糕，芦荟酱、芦荟糖、芦荟浆……经销的产品不仅丰富而且独具特色。因为省去了中间环节，产品利润基本保持在25到26个点，而一般超市食品的毛利率仅为8%。
史明的韩货超市主张提篮服务（店内设置导购员，手提购物篮，为选择商品的顾客讲解），目的是帮助消费者熟悉这些新产品，让顾客有个接受过程，而不刻意追求利润；产品更新速度很快，销售不好的两三个月内就会退出主销区。现在，他的产品销售基本上达到了二八原则，20%商品完成80%的销售额。这至少证明史明找准了切入点，方向对了。
史明每年年初都会做好一个全年计划，甚至要求自己每年都要有新目标。作为原来十几个服装品牌的代理商，跨入食品行业，成功几率也只有50%。他很清楚，投资越大，风险越大，但机会也越多。
一般说来，代理商完成资本的原始积累之后，会拿出一部分资金做实体。在零售终端如此活跃的情况下，跳出代理行业做超市，做自己的产品，甚至开发一些生产项目，不失为好的发展策略。本质上，他们仍是代理商，只不过代理的性质有所改变。端对端合作，将原来交给商场或零售店的利润让给了消费者，或用于更多的促销活动。
国内市场已经与国际市场接轨，做国外产品代理为我们提供了另一种经营方向。如果大家这样另辟出路，总比多家代理商的眼睛局限在康师傅、统一身上做得更长久些。
肖像五：史明，45岁,服装经销商,在近10年的市场拼博中身价不菲。2003年放弃既有经营产业，涉足国际食品代理，特色产品超市同时启动。优势资源：资金充裕；网络成熟；多年形成的对市场的把握与控制能力；浓重的忧患意识。劣势：管理能力不足；企业充满家族色彩；遇事犹豫难决。