解开500年晋商哲学密码

明清时期的晋商，辉煌500年，后因战乱等原因才迅速衰落。探讨晋商的成功之道，对于今天的企业管理和企业制度设计，非常有益。

一是大，即企业的规模大。如曹家共有分号640多个，遍布大江以i，雇员多达2万人，总资本超过1000万两。

又如大盛魁，极盛时有员工六七千人，商队骆驼近2万头。活动范围包括喀尔喀四大部分、科布多、乌里雅苏台、库伦(今乌兰巴托)、恰克图、内蒙古各盟、新疆乌鲁木齐、库车、伊犁和俄国西北利亚、莫斯科等地。

二是久，晋商的许多商号都是百年老店。

大盛魁商号经历300年。日升昌票号从1823年创办到1914年倒闭，历时90余年；大德通原为茶庄，1884年改为票号，一直经营到20世纪50年代，历时100多年；蔚泰厚原为颜料庄，1834年改为票号，一直经营到1916年，历时80多年；蔚丰厚票号1839年开设，至1921年停业，历时也是80多年。

当时的晋商主要从事长途贩运的贸易和票号，交通极不发达，又没有电话互联网等现代通信工具，也没有商业法规。在这种情况下，如果将店铺或资产交给外人打理，很容易出现化公为私，卷款逃走等所谓代理问题。

而晋商的经营特点，恰恰是两权分离，东家出钱不出力，掌柜和伙计出力不出钱。东家将数十万甚至数百万两的资产交给掌柜的之后，一般不再过问号事。掌柜不仅拥有经营权和人事权，还拥有投资权。而对东家，则进行了一系列限制。比如，东家不准向商号安排亲戚，不准以商号的名义在外活动，不准在商号寄宿和借钱，等等。

如果用现在的状况加以推测，我们可以想象到，许多晋商的资产、钱财、生意，早就被众多的大掌柜、二掌柜和伙计们偷走、卷走，根本不可能做到那么大，更不可能持续数百年。

然而，事实恰恰相反，在漫长的两权分离过程中，晋商很少有掌柜坑害东家，甚至卷款逃走的现象。晋商的票号分号遍布全国各地，甚至开到日本、朝鲜、俄罗斯等地，很少出现过内外勾结，假票套现等行为。正因为如此，晋商的许多商号才能做大做强，做大做长，数百年经久不衰。

为什么晋商的职业经理人那么讲诚信，对东家、对企业那么忠心耿耿？

这主要是因为晋商有一套比较完善的信用制度和信用体系。在这种信用制度和信用体系的制约下，职业经理人不讲信用的成本无限大。

要办好企业，当然要建立一套严格的监管制度和约束机制。但是，同样的制度对不同的人，其作用和效果是不一样的。比如，对于那些一不要命，二不要脸的人来说，企业制度很难发挥作用。因此，企业在人力资源的管理上，选择第一，约束第二。从人的品质和本性来讲，可以分为上、中、下三等。对上等人，只要稍加约束，他就会规规矩矩，绝不乱来；对于下等人来讲，制度订得再多也很难凑效。我在总结美国西南航空公司的成功之道时，曾提出，西南航空公司的成功，在于用“好人”。人力资源经理，要从众多应聘者中挑选出百分之一甚至千分之一的“好人”。有了这些“好人”，飞机自下降到起飞，只用20分钟就可以搞定。结果，西南航空公司的飞机，在地面停的时间很短，大部分时间都在天上飞。而飞机只有不停地飞才能赚钱。所以，我把西南航空公司称为“好人”公司。

同样，晋商非常注重选人。晋商在选人上，有两“本”战略。即从本地选人，从本企业选人。

所谓从本地选人，即晋商选人一般都是从本乡本土选择。从本乡本土十四、五岁的少年中，选择优秀者入号做学徒。一般情况下，入号者还需要有名望、有实力的人士担保。

所谓从本企业选人，即学徒入号后，派往条件最艰苦的分号锻炼，学习店规、学习技术、学习做人的道理，并用各种方式对学徒进行测试。

关于测试学徒，晋商中有以下一整套办法：远则易欺，远使以观其志；近则易狎，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易失，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；杂处易淫，派往繁华以观其色。

学徒短则三、五年，长则七、八年，有的甚至长达九年。对学徒的艰辛，有这样的描述：“十年寒窗考状元，十年学商信加难”。

在学徒期间，由于吃住在店内，可以对每个人进行全天候、近距离的观察；由于派到最艰苦的分号进行磨练，由于既要做商号的工作，又要端“三壶”，由于进行各种各样的测试，对每个人的智力状况，业务能力，道德素养等各个方面，都会有比较全面的、准确的判断。正是基于这种准确判断，再对学徒进行择优重用，优秀者，一步一步提拔，直到分号经理、总号经理等等。通过这种办法选人、用人，用人者就拥有信息优势。业务能力较差的人不会重用，道德素养方面不是很可靠的人，也不会安排到掌柜的岗位。

在这方面，晋商的用人之道与日本企业的用人之道比较相似。日本企业80％以上经理，都是从本企业一步一步晋升起来的。通过这样一套选人机制，能确保在重要岗位上的人，不仅业务能力强，道德素养也比较好。对这种道德素养比较好的人，再加上一整套约束力比较强的约束机制，基本上可以保证这些人不会滥用权利，不会以权谋私，更不会背叛东家和商号。

一个人从十几岁进店做学徒，有了四五年甚至八九年学徒经历才安排到正式业务岗位，独档一面的工作，甚至安排到一个比较重要的工作岗位，这一方面说明大掌柜对自己比较了解，比较信任，另一方面也说明这个岗位来之不易。特别是做到分号的经理，没有十多年的功夫是不可能的。要做到总号的大掌柜，那就更难，所花费的时间成本就更高。如果行为不轨，被大掌柜或东家逐出商号，则前功尽弃。因此，不讲信用的成本就比较高。

如上所述，用本地人首先是一种信用机制。大家对所用之人从小看到大，每个人能力如何，德性如何，知根知底。这样在选人和用人上，能有效防止假冒伪劣“产品”。

首先，大家从小外出做学徒，在外工作如果出了问题，被掌柜或东家开除，就无颜见家乡父老，不仅自己一辈子蒙受耻辱，全家乃至亲戚朋友都会脸上无光；甚至自己的子孙后代也会因有这么一个不讲信用的祖辈而压得难以做人。

其次，因为大家都是在本县和邻近地区选人，一旦被开除，不仅不能在本企业工作，在其他所有企业都难以找到工作，即使能找到一份工作。也很难得到重用。因为好事不出门，坏事传千里。某人在某店偷过东西，贪污过钱财，吃过回扣，“本地人”都知道。

其三，晋商选择经营者不仅要考察本人，还要考察家族及上代，有的甚至要考察三代以上，要求家族和上几代人都没有污点。这意味着什么？意味着自己如果行为不轨而被开除，不仅会断送自己的前途，还会殃及整个家族和后代。自己如果贪图小利而被开除，许多直系亲属的前程都会受到影响，子孙后代也要为自己的过错付出代价。自己的儿子、孙子、甚至孙子的孙子，都会因自己过错而无人录用。可见，晋商的职业经理人是用自己和整个家族乃至子孙后代的全部命运作担保为财东工作。正因为的这么多的担保物，财东才敢于充分放权。

在现代社会，大多数企业经理不可能通过采取用本地人的方式来建立经营者的约束机制。因为人员流动性加强，每个人可选择的机会很多，即使某个企业采取用本地人的方式，这些本地人也不可能象当时晋商的本地人对企业有那么强的依赖性和忠诚度。

但是，随着互联网的发展，整个世界变成了地球村，所有的人都变成了“本地人”。如果依托互联网建立类似于当时晋商的信用评价体系，企业选人、用人，就可以先在网上看看对方的档案，看是否有不良记录，然后决定是否录用。这样，那些曾经坑害过企业和东家的人，哪怕坑害的数额很小，也会永远被排斥在职业经理人的行列之外，这就会使职业经理人不讲信用的成本大大提高。

身股制是晋商的一项重要制度，所谓身股制，即对大掌柜、二掌柜等重要经营管理人员和业务人员给予股份。因此，企业的股份就由两部分构成：一部分是银股，另一部分是身股。起初，银股的比重较大，身股的比重较小。到后期，许多企业身股超过了银股。

在商号，也不是所有员工都有身股。一般情况下，学徒期结束，工作数年才有顶身股的资格。开始顶身股一厘或两厘，然后根据工作能力、业绩以及表现，逐步增加。增加到十厘，即一股为顶点。

身股与银股虽然同股同利，但性质不同。银股的股东是真正的东家。银股对商号承担无限责任。身股只是东家对职工的一种奖励，只不过，这种奖励采取股份的形式，使掌柜和伙计们有了股东的感觉。身股负盈不负亏。身股也不能继承和转让，只是在死后还可以享受若干年的分红。

在利益上，身股与银股并无差别。好的商号，一个账期每股可以分到上万两的银子。

因为身股与劳动者人身相随，人在股在，人走股亡。无论掌柜还是伙计，如果行为不轨，假公济私，违反号规，被开除出号，身股就自动消失。这样，经过十几年甚至几十年奋斗好不容易获得的身股，就会永远消失。因此，许多人就是为了身股，也不敢胡作非为。这样，身股对每个人都成了重要的约束机制。身股越多的人，其约束力就越大。

晋商离乡背井，特别重视乡情。晋商所到之处，都组织同乡会、建造会馆。同乡会定期或不定期聚会，交流信息，增进友谊，商量会事，处理商务纠纷。

晋商敬奉关公。在各地的会馆中，为关公修殿盖宇，借助于关圣的威慑力量，每个人都感到，关圣每时每刻都在看着自己，自己的一举一动都在关圣的眼皮底下，这就会增加每个人的自我约束力，警告每个在外地的家乡同仁不要见利忘义。

这样，每个参加同乡会和进入会馆的老乡，既能从这种聚会中找到家的感觉，也会自觉不自觉的感受到一种来自同乡，来自会馆，来自关公的强大的约束力。自己如果“不仁不义”、“损人利已”，就会被所有的同乡唾弃，就没有资格和脸面再进入会馆这个“家”。这种伦理的约束，比制度的约束更加有力。

总之，在明清时期交通、通讯条件那么差的情况，在根本就没有什么商业法规的情况下，晋商可以做大做强，可以做成百年老店，主要是因为它有一套支撑企业做大做久的约束机制。这一点对我们今天的企业仍有借鉴作用。企业规模越大，管理链条就越长，委托―代理环节就越多，这对我国现有的信用体系和约束机制提出了更高的要求。如果信用体系不完善，约束机制不强，企业就很容易被垮掉。因此，企业规模是信用体系的函数。当今的中国企业，要象晋商那样做大做久，须在新的背景下建立一套类似于当时晋商的信用体系和约束机制。 文/钟朋荣