管控流程与组织架构是集团管控体系重要构成模块之一

　　1)模式与管控流程制度脱节，出现“模式与流程两张皮现象”

　　管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则设定不好”，再好的管控模式也无法在集团落地生根。我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮的现象”，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究，而缺乏管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险。

　　2)分子公司内部流程运营未进行“标准化管理”

　　在部分单一经营的产业集团，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”;例如某零售商场集团，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式，进而在其它地区进行“管理克隆”。但是由于历史原因集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”，进而导致缺乏商场内部运营管理模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现;

　　3)集团组织架构不能适应管控变革要求，

　　在部分集团公司(甚至包括民营企业集团)，我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响，组织架构成为各方利益平衡工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足;

　　以上三大问题都是“集团管控基本模式”无法通过“管控流程制度与组织架构”落地的外化表现。因此我们认为应当基于管控模式设计来管控流程与组织架构，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：

　　1) 集团管控流程制度规划;

　　2) 公司治理类流程制度优化

　　3) 管控职能流程制度优化;

　　4) 集团组织职责与运作设计。