外籍经理人很不善于适应当地文化

　　有一种更好的方式，我称之为采用“逆向外籍经理人”战略。“逆向外籍经理人”是指一位本地管理人员，他（或她）被委派领导一家西方企业的新兴市场业务，然后在该市场以外本企业的一些更成熟的业务部门进行轮岗培训。逆向外籍经理人要花费大量时间进行预习（通常为一个月，可能还会更长，取决于他们的经验水平，以及所涉及业务挑战的复杂性），深入地了解该公司已有的各项业务。

　　通常情况下，这种预习包括全面了解各种主要的职能领域，如财务、人力资源和市场营销，以及获得不同业务单元的运营经验，这些经验累积起来，就可以全面了解多样化的客户需求。逆向外籍经理人要跟随当地领导人在当地认真进行实习和角色扮演；观察和消化吸收各种协议、流程和实际做法；并制定一项计划，将在发达市场切实可行的一些做法迅速进行本地化改造，使其适用于发展中国家。如果能得到有效的执行，这种方法会极大地促进对本地经理人的培养，并最终创建一种更具竞争力和可持续发展的企业组织。虽然这种做法尚未普遍推广，但它已经开始崭露头角。

　　例如，一家已有百年历史、总部在美国的制造商采用了“逆向外籍经理人”战略，以加强其在中国的领导团队，现在，与其在美国的核心业务相比，该公司在中国享有利润更丰厚的市场地位。

　　一家服务性跨国公司最近聘请了一位本地经理人，来领导其在越南的业务运营，然后将她送去轮岗培训，跟随该公司在中国、瑞典和美国的经理人进行实习。这种经历帮助她确定并修订了一项分支机构管理层报告流程，当她回到越南后，可以利用该流程，更好、更快地获得来自其他市场同事的反馈。此外，她回到越南后，对自己针对客户和潜在客户提出复杂的服务解决方案的能力更有自信心这是与该公司经验更丰富的经理人密切合作的直接结果。

　　即使在位于印度的支持中心（如在电影《外包》中描述的呼叫中心），外籍经理人也日趋减少：越来越多的跨国公司正聘用当地人来管理这些机构，在上任之前，首先要把这些管理人员派到该公司在发达市场的业务部门进行必要的培训。