外企特有的人力资源管理制度和流程

　　外企特有的人力资源管理制度和流程，有时候也会导致公司与一些优秀的人才擦肩而过，以至于这些人才最终为其他企业所用。通常，外企注重流程的标准化，对各个岗位适用什么样的人才都设有明确的选择标准。而且，很多外企的HR部门都将招聘职能外包，自己只做培训和绩效管理等事项。外企会要求外包单位按照自己设立的标准来筛选人才，比如要求有几年的外企工作经验等。实际上，凭借几项硬性的标准是无法准确判断一个人的发展潜能的，这种做法增加了错失优秀人才的风险。

　　导致外企人才外流最为主要的原因，还是我们常说的外企员工职业“天花板”的问题。这是一个存在已久的老问题了。外企在进入中国市场后采用的一个重要的人才战略就是人才的本土化，在很多岗位聘用优秀的中国本土人才，以适应在中国市场的竞争。但职业“天花板”的存在恰恰反映了外企人才本土化战略的局限，或者说，外企所采用的本土化还只是在一定范围内的本土化。跨国公司更多只是将中国作为一个产品销售的目标市场来对待。跨国公司总部做出某种战略部署，其中国公司所要做的就是执行和实施这一战略部署。在执行的过程中，跨国公司通常会委派一名经理人员任中国区总裁，由他来“看管”中国区的行为，以保证战略实施不会错位。

　　在早期，出于语言和文化理念的考虑，外企喜欢用新加坡人担任中国区的最高职位。后来，公司慢慢觉得新加坡人离中国市场比较远，当业务以贸易为主的时候，外企喜欢用香港人，因为香港人有贸易的天赋。当除了贸易还需要生产的时候，外企又开始青睐中国台湾人。

　　但即使是这些非大陆出身的经理人，虽然身为中国区最高管理者，其实他们的话语权也是有限的。以知名度颇高的明星级外企经理人孙振耀为例，在2007年离开惠普公司时，孙振耀已经位居惠普全球副总裁兼中国区总裁的高位，但他依然有舞台受限之感。谈到从惠普离职一事，孙振耀说：“我一直是个解题者，这次我想成为出题的人。”