IBM管理：在开放、信任中磨合、转变

　　顾问团队在与上品折扣的磨合中,也曾有过一些争吵。比如:在一些观点上,双方的想法有时差别很大甚至完全不同。但好在上品折扣的文化和价值观与IBM的文化和价值观有许多相通之处,“比如:都比较真挚,也都比较负责,而且双方都比较信任。” 曹新宇说,“上品折扣的文化比较开放,对自己的问题从来不掩饰,会主动告诉我们他们的问题在哪儿、他们的核心要点在哪部分等等。他们会不断剖析自己,然后顾问在这个基础上,就很容易提出一些恰当的建议了。”

　　而一直在一线负责项目方案设计与实施的项目经理张蕾也提到:刚开始也感觉到了一些来自上品折扣员工甚至中高管理层的抵触,尤其是在做组织结构或薪酬绩效时,大家都有自己的利益点。这时,IBM顾问主要采用的办法,是每次讨论都邀请这些有不同意见的中高层参与。“我们经常跟老总加上中高层人员开会开到很晚,曾有一次连续两天的封闭讨论。在这个过程中有大量的讨论,任何一个关键环节的设计,以及这个过程中一些重要的决策点,都需要讨论来确定。”张蕾说。

　　讨论的结果,就是让领导力得以自上而下顺利传递,战略的制定也由此获得了自上而下的认同,并确保了有效地执行。

　　张蕾对《中外管理》提到一个非常有趣的例子:上品折扣有两位副总,其中一位逻辑思维能力很强,因此非常强调项目设计的逻辑性,每次讨论都希望顾问解释,这么做的逻辑是什么？为什么要这么做？这有一些挑战,因为有些设计可能有一些经验的成分,而非如学术研究那般逻辑严密。但IBM的顾问还是努力说明这些设计的内在逻辑,并借助一些理论和工具和他讨论。另外一位副总则特别强调可操作性,讲求实效,经常会提一些细节的或“员工是不是能够接受”之类的问题。

　　针对这两位不同风格的副总,IBM的顾问们可谓使尽浑身解数,分别从理论和实践的角度,和他们进行讨论、解释和辩论,直到最后,这两位副总被说服。

　　“后来发生的事情非常有趣,有时候他们下面的总监,或者部门经理提了什么样的问题,我们还没有说话,两个副总就开始帮我们去解释了!”张蕾说,“因为他们已经完全理解了,他们自己的观念已经转变了。比如:在这个时候,那位讲理论和逻辑的副总,会像IBM的顾问们一样,拿起笔开始在白板上写写画画,用这个方式来告诉下面应该是怎么样的。”而IBM的顾问团队最希望看到的,就是这种结果。