企业制定退出战略的注意事项

　　一是对企业业务的影响，退出主业时企业一定要非常慎重，一旦退出就意味着企业过去基础将不复存在，这是长虹一直在苦苦挣扎的原因，也是步步高敢于放弃DVD与小家电的原因;二是避免对企业品牌造成伤害，退出业务后一定要维护好消费者、经销商与供应商之间的关系，特别是维护好消费者的关系，做好相关公共关系工作，尤其是后续的售后服务工作，维持消费者对企业品牌的忠诚度，步步高在声明退出时，也不忘告诉消费者，你们的售后服务有保障，也不忘拿出7000万元来弥补经销商的损失，维护步步高的品牌价值。三是尽最大可能挽回损失，企业退出时可以考虑被并购，如小天鹅被美的并购时，仅24.01%的股权就获得了16.8亿元，而荣事达由于2003年亏损1.8亿元，美的分别在2004年5月以1250万美元收购50.5%股份，2006年6月以650万美元收购24.5%股份，最后2008年12月以6816万人民币收购最后的25%股份，荣事达总计获得了约2.3亿元的并购款，使企业损失降到最低。

　　启示

　　企业的进入与退出战略属于公司战略的内容，家电企业的进入与退出战略往往服从与公司战略，同时又是公司战略实施的重大举措，是公司战略实施的路径。公司在制定进入与退出战略时往往容易在两个地方犯下错误，第一个是在公司战略规划制定阶段，这个阶段的错误往往是对市场研究不足与判断不准。第二个是公司战略规划通过新业务实施的阶段，这个阶段的错误则是实施路径出现问题。

　　春兰之所以实施多元化战略，就是考虑到家电企业利润率较低和未来空调增长不佳，公司在这种背景下制定了企业的发展战略，而多元化是其战略发展的核心内容，纷纷进入汽车、摩托车、白电等产品，事实证明春兰的判断出现错误，专注做空调的格力的利润率比现在的自主品牌的汽车行业和摩托车行业均高，空调销售不但没有下滑而且持续增长。

　　公司战略是对的，而实施不好或者实施路径选择不对，同样会对企业带来巨大伤害。步步高意识到需要有新的业务来替代DVD业务，而且也发现小家电市场吸引力足够，但仅仅依靠复制营销模式来进入，而忽视了以战略管理为指导思想的营销战略的制定，最终因为对竞争格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家电市场。长虹的烦恼也是一样，知道不做“板”而只做电视是没有前景的，不能够像海信坚定的通过自主研发来获取核心技术与核心环节，而是想通过并购这个捷径来获取，最终并购韩国OriqgQ7(kPon公司和投资等离子生产线，反而使长虹陷入了更大的困境而进退维谷。

　　中国家电企业比较成功的企业当属海尔和美的了，海尔和美的不但有着清晰且正确的公司发展战略，而且是实施路径也非常清楚。美的和海尔均在大力实施自主品牌的研发工作，获取和突破了多个产品的核心技术，如美的变频空调的压缩机核心技术的突破。其次他们均在打造规范的管理体系，并不断根据市场需要进行管理机制与体制的创新，如海尔的“人单合一”和“拉式管理”模式。最后从产业高度打造核心竞争能力，美的通过并购小天鹅、荣事达等知名品牌大举进入白电其他领域和小家电市场，在加强研发和质量的同时，依托其营销创新能力迅速抢占市场。而海尔则是加强产业链后端服务的能力，在研发与质量均不能确保行业领导者定位的时候，依托服务营销创新来增强消费黏性，并依靠“人单合一”、“双赢”的模式来提升服务价值，打造一个真正的前端有研发，中端有很好的制造，后端有很好的商务平台、销售平台，成为一个美好家居生活的一个提供商，海尔品牌也成为中国制造的代表。

　　企业进入与退出战略是对企业战略的承接，也是市场营销战略最初驱动力，步步高仅仅将进入战略看做是由营销体系主要承担的工作，则使企业在进入之初就埋下了战略能力短板。如果家电业企业不能够从战略高度看待产业的竞争，那么这样的退出还会不断上演，在手机市场的摩托罗拉神话已经破灭，而诺基亚也由于忽视了操作系统建设而走向没落，现在被引以为豪的业务，谁能肯定不会在未来退出呢。