海尔的信息化革命

　    2007年11月采访柳传志时他说联想经历的改造过程：“联想原来是一家制造行业的企业，制造行业的企业，尤其是IT制造业，实际上是穿草鞋的企业，现在逐渐想把草鞋换了，但是在换的过程之中，希望能换得成功。”

　　同样的历程，海尔也在走过，张瑞敏比之为从游击战到正规战的转换：“我们很多东西都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正发展到今天全球化的企业，那你就必须打正规战、信息战，如果用游击战的办法打海外战争，一定会失败。”

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　　过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造?在信息化革命的大框架下，流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题，而且，这三方面不是彼此分割的，是三位一体的。

卓越运营、目标与业绩、端到端、“1+1+N”，是一些关键词。

　　具体说来，张瑞敏认为，与历史上任何一次管理创新一样，信息化革命的成果将产生一条管理流水线，而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式，转向“管理流程”的管理模式上去。他进一步解释说：“把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。”

　　海尔把这条流水线概括为“卓越运营”，以卓越运营的流程创新作为企业定位，这就是组织再造的准则：建立端到端的卓越运营流程。端到端，就是从目标到目标，从客户到客户。组织再造必须以“目标和业绩”为导向，这一点切合了德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中关于“绩效精神”的观点，他说：“组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。”

　　组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。归根到底，组织的构成是人，组织是由人创造、设计;人通过组织做事，组织塑造人的性格，所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是最大限度地解放生产力，最大限度地提高人的工作效率。海尔的信息化革命对于人的再造，其具有创新意义的工具是“1+1+N”。

　　在这个流程、组织、人的迁移链条中，各要素在事物的发展过程互相作用着，最终在不断的矛盾冲突与齿轮般咬合的实践中，构建起强大的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。

　　这是海尔施行信息化革命的主要目标之一，全球资源迅速汇合到这个信息化流程中，又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中，为用户提供一流的价值，卓越运营得以实现，企业获得巨大能量，海尔全球化战略得以迅速推进。

　　胡泳

　　信息化革命：产生一条管理流水线

　　“我个人体会是现在这波信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线”

　　胡泳：海尔流程再造接近10年，现在的流程再造叫做信息化革命，是什么时候开始，以什么为标志呢?为什么把信息化上升到这样一个高度?

　　张瑞敏：我们很早意识到，在信息化时代企业必须变革。在看了很多流程再造的观念后，1998年9月8日，海尔正式提出企业再造。

　　但是那一段的再造有两方面做得不够：一方面，再造主要着眼于内部，当时企业发展得比较快，实际上的变动是从过去的小企业简单地放大，所以出现了很多问题。比如说各个事业部各自为战，各自都有产供销，虽经整合，仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统;另外一方面，当时没有很好地借用外力。

　　所谓信息化革命，革命到最后是什么?就是在市场上的反应速度第一，简单说就是这么一回事。如果内部反应不快，可能是新的体系并没有很好地建立起来，反而导致很多的混乱。

　　从2007年的4月26日起，我们提出了用1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了，整个信息化变成一个体系来做。

　　我个人觉得这是挺大的一个挑战，为什么说是信息化的革命呢?相当于泰勒提出科学管理之后，产生了制造产品的生产线，我个人体会是现在这波信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线。

　　现在对于我们来讲，再造刚刚开始没有多长时间，在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如，很多人都应该是冗员，可原来就没有感觉到这些人是多余的，人天天都在那里工作。现在可能就有人找不到自己应该在的位置，很多部门还没有怎样推进，已经裁掉很多人。

　　胡泳：这次是伴随着一些裁员的行动，是吗?

　　张瑞敏：我们没有正式提出过必须裁员的要求，只是要求每个人必须创造市场价值，必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。现在很多人表面看有一个岗位，我管什么销售，我管什么广告，但是要求你管的工作产生的价值在哪儿?是否做到了?你管销售可以，但是你的增值部分在什么地方?再比如说你管广告，过去在某种意义上，广告就是花钱的机器，现在要管广告可以，但不是管广告，而是要求你管市场、形象，你这个广告产生的市场形象是什么?