更高阶的绿色革命：颠覆自己
在这一波绿色浪潮中，每家企业都能感受到一定程度的可持续发展的压力。然而有的行业却比其他行业转变得更快。除了能源、汽车等首当其冲的行业之外，还有一些企业也被出人意料地推到了绿色革命的前台。
施乐和废弃物管理公司的自我革命 例如施乐公司和废弃物管理公司（Waste Management，WM）。前者是全球领先的打印机、复印机以及现今的“打印管理服务（Managed Print Services，MPS）”供应商，后者是北美地区最大的固体和危险废弃物服务商。目前两家公司都正在开展一些闻所未闻的业务：与客户合作，帮助客户尽量少使用自己公司的传统产品或服务—这些业务并不是小众的产品线，而是公司经营业务的根本。
这一转变并不是可有可无的，因为这两家企业都正挣扎于其产业的根本性转变。正如废弃物管理公司首席执行官戴夫·斯坦纳（Dave Steiner）所指出的：“当你的企业被称为废弃物管理公司，而你的客户都在谈论"零废弃物"时，你必须转变商业模式了。”而施乐公司在北美地区的总裁罗素·皮科克（Russell Peacock）表示：“可持续性……是促使施乐公司向服务主导型企业转型的主要推动力。”
施乐公司常常就如何在文件处理方面节省费用为企业客户提供咨询。据著名的研究咨询公司IDC的数据，“打印管理服务”产业的市场规模高达77.8亿美元，在这块令人吃惊的大蛋糕中，施乐公司占据了48%的市场份额。“打印管理服务”新战略的重点之一就是通过外包，即接手管理客户的打印需求来争夺市场份额。
很显然，施乐公司是一家依靠销售打印设备、纸张和设备维修服务的企业，因此理论上说，设备、纸张等销售或服务越多，对施乐公司的发展壮大就越有利。然而作为核心理念，施乐公司主张的却是尽可能地减少打印。
施乐公司曾与许多跨国公司，如陶氏化学开展合作，将后者放置在个人办公室的打印机改为集中摆放，并选用多功能的新打印机予以取代，这样一来，打印机的数量从原先的1.6万台削减到5500台，为陶氏化学公司节省了数千万美元的费用。这类服务同样也能帮助小型企业。施乐公司的高层曾私下跟我谈过一个例子：他们曾帮助纽约市下辖的罗彻斯特市政府，将其办公室的打印机数量从原先的459台削减到168台，让本来预算就很紧张的政府部门在随后5年里节省了数百万美元的开支。
以上的改变为客户节省了高达30%的费用，同时对客户的可持续发展也有重要意义。除了降低机器运转所致的能源消耗，大幅削减纸张消耗，还为上游的造纸企业节省大量的能源和水资源。
废弃物管理公司的故事与施乐类似，但并不局限于成本节省，它还拥有可度量的财务优势。废弃物管理公司在帮助客户减少向垃圾填埋场输送废弃物的同时，将这些废物流转入回收设施，分离出有用的材料来进行再次销售或提供给废物再生能源工厂。这种做法直到最近才实现盈利。
“废弃物回收流”能够为客户带来收入。与过去需要为倾倒垃圾支付费用相比，如今的废物回收能让客户获得收入，久而久之，客户获得的总收入就会非常可观。例如通用汽车公司，在过去5年中因废弃物回收而获得的额外收入高达25亿美元。此外，废物流还可能成为清洁能源的重要潜在来源。废弃物管理公司的废物再生能源工厂如今所生产的电力足够供应100万户家庭，远远高于全美所有太阳能发电厂所提供的电力。从废弃物服务商到能源企业，这无疑是一项成功的转变。
“质疑消费模式”的创新 施乐公司和废弃物管理公司并非特例。全球健康卫生护理领域的领导者—金佰利公司（Kimberly Clark Corporation），就向公共和私营部门组织供应纸巾和清洁用品的K-C Professional部门与其客户进行过类似的沟通。客户事后都非常感谢供货合作伙伴帮助他们节省资金。
施乐公司、废弃物管理公司、金佰利公司等企业，都有意识地同自己的核心业务开展竞争。这一战略所蕴含的智慧在商界中已讨论多年，其中最著名的是哈佛大学克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）所著的《创新者的窘境（The Innovator"s Dilemma）》。作为对克里斯滕森所提出的著名术语“颠覆性创新”的理解修正，我将这一由可持续发展推动的创新描述得更另类，即它是一种质疑整个消费模式的创新。
对于企业来说，自己挑战自己的现金牛业务是非常痛苦的事情，但又有什么选择呢？施乐公司的首席执行官厄休拉·伯恩斯（Ursula Burns）在谈及施乐公司的服务企业战略和“固体喷蜡”技术时说：“这些新产品将会蚕食我们既有的产品业务吗？也许会，但如果这些新产品是其他人或企业开发的，情况就会更糟。”
对于这样的企业来说，帮助客户更少地使用你的产品不是一种选择，而是一种必然。这是出于降低风险的考虑，但出发点仍在于改进客户服务和深化客户关系。正如废弃物管理公司的斯泰勒（Steiner）所说，“我们正在蚕食着自己的业务，以便更多地回馈客户。”