赏金猎手

中国繁荣生长的零售业有着你所不知道的黑暗一面,让零售商头疼不已的盗窃、舞弊侵蚀 着利润,臧游对此说不

　　文 《环球企业家》记者 岳淼

　　通常,锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游的一天如此度过—早上打开电脑快速浏览公司整体销售额后,就开始查看和防损相关的各类数据。他先查看5家高损耗目标商场的损耗数据,标注落后于控制进度的商场和部门,准备向区域防损经理发布指令;随后查看10家生鲜毛利率较低的目标商场,重点回顾肉类部本月至今和本年至今的毛利率以及期末库存,准备新一轮的盘点突击检查;接下来是跟进监控报告中显示的最高负毛利金额的调查进度和最高应收账款商场的回款进度表;除此之外,还要关注异常购物卡券交易的调查进展,以及商场近期送货费大幅上涨的原因等等……

 　　要从浩瀚的数据海洋中找出最损害经营利润的异常数据并非易事,每一个例外数据的背后都是一个失误、一个漏洞或者一个偷盗和舞弊的故事。“防损部门很像是嗜血猎犬,直接咬在公司流血溃烂的伤口处,但又不能是疯狗。”臧游对《环球企业家》说。

　　很少人了解臧日常工作的秘密。要知道,每年全球零售业货品损失总额高达l.7万亿多美元,其中因顾客及员工盗窃所产生的损失可能达到800多亿美元。此类损耗若能减少一半,零售商就能增加26%的利润。

　　臧游的工作可不是充当保安。2009年他刚去麦德龙履新时,随即发现其严密的风险设计并非万无一失—两位采购人员利用系统的漏洞,在短短的春节期间,就让麦德龙损失了600万元的毛利。“应付这种危机不仅要快速处理采购责任人,而且最好不要产生法律纠纷,危及公司运营能力。”臧说。当他处理好这件事后,老板才真正认同了他的能力。臧推动的一系列防损措施包括:损耗管理、营运标准监督、舞弊调查、营运风险控制、利润改善等五个方面,每一个方面都有具体的防范环节及措施。仅2009年,臧领导的内审团队就完成大的舞弊调查30余起,挽回损失约180万元。

　　很多“超市大盗”可能会痛恨臧游这样的人的存在。而在这样的环境中建立信任更不容易。“你要先采取教育的方式,而不是与公司各个部门完全对立,否则会在公司内腹背受敌,难以生存。”臧说。

　　暗斗

　　2010年1月起,在臧的推动下,麦德龙中国新成立了营运监督与资产保护部,把公司原有的营运标准监督、内部系统控制监督和安保部都归入旗下。重新细化的循环检查模式涉及资产保护、防损、供应商检查、仓库检查、物流检查、店铺检查、入行检查、舞弊调查和危机处理等9个环节。“内控系统的调整是为了帮助公司更好的增加内部控制。”臧游说。以损耗管理为例,臧坚持要求除了已知和未知损耗的分类,每一笔供应商的赠品即补损亦要清晰明示。之所以如此,是因为损耗率虽能明显下降,但多数时候供应商补损也增加了。只有把补损登记上,耗损的真相才能显现出来。

　　臧时常需要与谎言作斗争。以零售业常见的补损为例,它仅是减少商品损耗的一种方式,但补损不能作为减少损耗的手段。对臧游来说,最大的挑战是数据的准确性。商超拿到的盘点损耗数据往往都是两份,一份是未包括补损在内的损耗数据,一份是包括补损在内的损耗数据,两者多被美化加工,并不实用—这种恶习源于中国固有的零售业生态。一般而言,卖场盈利除了商品毛利外,大部分来自供应商后台费用。厂家为了提升销售会提供返利给卖场,这却是贪污丛生之地。目前在卖场中,最常用的操作模式包括供应商与卖场合谋制造虚假促销证据或者虚假采购,但实际促销活动以及费用并没有到达卖场。

　　“库存是一切经营活动的起点,也是终点,数据分析的前提是库存盘点准确。”臧说。如何利用库存数据高效防损？臧的经验是首先确定负库存、高库存商品,并针对库存异常原因进行分析。库存分析的根基是精确的数据盘点—“数据往往能告诉你一切,就好像犯罪现场一样。防损关注的是异常。”臧游说。

　　这一数据尽管极其重要,但长期以来,业内盘点过程多缺乏第三方监督,零售卖场日常运营中的数据盘点被长期忽视。这些被数据掩盖的损耗不仅给内盗可乘之机,另一方面也使得管理者对企业真实的运行情况并不了解,错误的数据最终误导经营决策。一位知情者称英国超市特易购(Tesco)收购国内乐购之后,请专业的第三方盘点公司盘点后发现竟然有2亿元的货品盘点误 差。

　　通常,有经验的零售商会将高损耗的店铺进行特殊管理。如屈臣氏对店铺采用不间断的专项风险管理,将高损耗率的店铺定为“小旗店”,由保安主任进行专项检查。2009年,屈臣氏“小旗店”项目使得86 家店铺损耗率减少48%。而麦德龙每年也会确定5家高损耗商场进行重点处理。例如对敏感的库存损耗进行数据分析,特别是货品损耗率、损耗金额等排名靠前的各种数 据。

　　数据背后常常隐藏着大危机。臧曾经接到一封匿名举报信称,家电部门X牌电扇库存8000台,价值80万元,且为一次性购销商品,货到7天付款,产品毛利5%,退换货率20%,其旺季5月份每周销售100台。如果按照进货量判断,此类商品显然属于典型的滞销高库存。

　　防损部门分析发现,该品牌电扇为二线产品,同比一线产品毛利相对偏高,但奇怪的是,5%的初始毛利已低过小家电的传统毛利底线,而同期市场调查发现,毛利过低并非市场竞争、广告促销导致。卖场的零售价高出市场零售价35%。

　　臧暗访调查发现,该采购人员拥有5年的电器采购经验,以往销售业绩表现良好,晋升迅速,并非采购业务能力欠缺所致;相同品牌规格型号的商品并未发现其它不同,供货商掉包欺诈的可能性亦可排除。最终调查结果显示,这位采购人员与供应商是亲戚关系,串通合谋进行高价、高库存采购。80万元的采购总额即可轻易实现数十万元的灰色中间差价。该采购人员最终被逮捕。“如果不进行类似警察一样的调查取证,你很难得出精确的判断,类似的情况几乎天天都在发生。”臧游 说。

　　中国零售业竞争如此激烈的当下,防损的直接价值就体现在如何节流上。以臧之前就职的华润万家为例,2006年,其防损部要实现降低损耗率0.15％、事故费用率0.01％、防损人工费用率0.2％、新店防损设备投资2%、为公司挽回直接损失0.05%。如果上述目标实现,则防损部所挽回的损失基本等同于防损部的总支出。臧在工作中发现,以此类国内零售企业为例,通过增强防损能力大约能提高0.3%的利润,并降低0.1％的运营费用,对于动辄数百亿的零售企业来说,这是一个惊人的数字。

　　另以生鲜为例,国内零售商的平均损耗约占营业额的3％至5%,良好的损耗管理能够降低15％的损耗费用。不同生鲜部门运作方式不同,这就对防损经理的专业能力提出了专业挑战。以麦德龙为例,生猪多整条购进然后批发零售,需要对猪肉进行分割,其分割手法相当复杂,过程中亦有水分、切割损耗。麦德龙对大客户赠送一些免费猪肉。如果有人故意对猪肉分割手法作弊,则很容易将一些富余猪肉变卖—稽查这些损耗就需要足够的专业能力,没有一年的专业观察与知识积累很难发现破绽。

　　不过,这类成效的实现往往并非立竿见影,防损部门的工作特别需要在CEO面前建立信任。臧的要诀是:防损的核心是提供服务,不要以为权力通天,开始自我膨胀。“我向CEO汇报永远围绕两点,第一,我能给他的战略提供什么支持;第二,我能给他带来多少钱。要数据说话,除此之外,一切都是废话。”臧说。

　　黑手

　　在零售业里,关于损耗有一句格言:损耗最终带走了我们的利润。美国NRSS(National Retail Security Survey,简称全国零售安全调查)数据显示,近10年来,美国零售企业平均损耗率为1.8%,相当于313亿美元的资产人间蒸发。

　　国内零售业的损耗情况似乎乐观一点。位于英国诺丁汉的“零售研究中心”在2010年《全球零售盗窃睛雨表》报告称,中国在所有国家中损耗程度位于第17位,达到72.6亿元人民币。“简单看来,国内企业的损耗控制水平要远远高于国外的水平,但实际却严重的多,很多问题只是被掩盖了。”臧游对《环球企业家》说。

　　首先,国内零售企业对损耗的定义和计算没有统一的标准,这使得数据的统计和国外缺少可比性。华润万家广州公司防损部高级经理刘春华称,国内零售商实际损耗率高达5%至8%,数倍于国外平均水平。其次,低廉的人力成本让企业乐于以“人海战术”来控制损耗,防损技术投入较低。

　　另外,国内企业盘点的准确性和真实性颇受质疑。店长权力过大,盘点过程缺乏第三方监督,盘点后的供应商补损常常掩盖了损耗的真相。在国内零售业一个通行的规则是,商场盘点过后,各部门负责人为了账面光鲜,通常会想方设法地向供应商索要商品滥竽充数。其做法一则损害供应商关系,二则易成为商业贿赂的灰色地带。这相当于每个门店都暗藏了一颗定时炸弹,最终成为侵吞企业利润的黑手。

　　臧所经历的类似案例层出不穷。一名店长在盘点后,拿出一张几万元的商品清单让录入人员录进系统,而商品均没有实物库存。店长称这都是前几任店长留下来的,因积重难返,他只能如此。还有一家民营零售企业,其卖场连续几年均由一位店长管理,报表损耗率非常之低。此后更换另一名店长,盘点结果显示单店损耗竟高达300万元。

　　为了防患于未然,沃尔玛(中国)投资有限公司高级资产保护部总监程堂坦言,尽管控制防损的技术成本高昂,但零售企业不得不强力而为之。仅以沃尔玛为例,仅监控系统一项,斥资即数亿元。

　　即使如此大投入,超市损耗仍然防不胜防,其盗窃和贪污手法花样之多甚至超出想象。臧曾与一位承认偷钱的收银员面谈。臧问作弊者:“你能不能告诉我大约有多少种方法？”后者答曰:“怎么着都有100种吧。”收银员的回答令臧大吃一惊。这件小事曾引起臧的思考—多数盗窃者作案手法隐蔽,防损只是被动等待,如何化被动为主动,真正做到“螳螂捕蝉,黄雀在 后”？

　　首当其冲的利润黑洞即是收银员,臧曾力推“目标收银员计划”,目的是建立一整套安全体系预防意外发生。首先从招聘入手,防损部会审核每一位收银员的入职简历,对新入职或工龄长的收银员,以及在其他零售企业有收银经验(尤其是所属企业信誉不佳或频繁跳槽)的人员进行重点关注。

　　其次,每个月根据收银员的表现在每店选出三名“目标”,跟踪“目标”的操作记录包括收银长短款、作废次数和金额、异常退换货、现场抽盘结果、扫描差错、商品盘点记录等。

　　再次,深入基层获取“目标员工”的更多背景,如家庭情况、经济情况、工作情况等,为日后的调查面谈积累素材。之后,通过收银例外报告、便衣防损员对“目标”进行密集监控,与“收银员作弊迹象”进行对照,捕捉异常信息。记录下“目标”的每一笔异常交易记录。

　　如果“目标”有所察觉,不肯下手,就外松内紧,有时以了解培训状况为由和“目标”做访谈,窥探其有无异常状态;有时采取防损“购物演习”或“神秘顾客”测试,考验其实际状态。臧对每一批“目标”都要持续跟踪1到2个月,如果确认“目标”没有异常行为,就再换一批“目标”继续跟踪。“防损要张弛有度,一方面要让员工对职务犯罪有所警醒,不敢越轨;另一方面不能过于苛刻,这容易造成员工紧张,降低效率。但一旦有所发现,出手就要快、准。”臧解释说。

　　为了防患于未然,外资零售企业尤其是美资多采用中央集权式的防损体系,将风险管理、资产安全、企业内部诚信调查、流程审计等职能部门统一整合到防损部。通过降低损耗直接提高经营利润,防损部是利润中心而不是成本中心。

　　比如沃尔玛总部的AP(Asset Protection,简称资产保护部),其组织架构为,高级资产保护部总监直属上级是高级副总裁,其下属包括营运资产保护总监、资产保护总监(质量保证组、风险管理组、公司调查组)、高级技术防范经理、盘点审计经理、高级培训发展经理等诸多细分部门。而国内一般的防损部职能仅等同于沃尔玛的门店资产保护部一个部门,且多被认为是成本中 心。

　　但中央集权式的防损体系并非放之四海皆准,较容易受到企业发展规模、授权体系灵活性的制约。一些采用以营运采购为主导的门店管理体系的企业并没有安排这种方式,如家乐福、大润发等。

　　防线

　　对于外行来说,多数人很难想象卖场防损运营的精细化程度。对于大卖场来说,单靠人力来控制查漏补缺几无可能。