阻力没有，执行就容易
做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展，甚至可以讲起到生死攸关的关键作用。因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能，具有中流砥柱般的存在价值，其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图，并转化和分解成阶段性工作任务和目标，最后有效组织实施达成，就是其执行力强弱好坏的最终表现。
当执行的阻力没有了，执行起来也就容易多了，日产汽车公司就是这样的。计划其实不算什么，计划过程才是最重要的，它的基本手法是在战略规划中就解决执行的问题。
日产：在计划中破除阻力
日产公司，日本第一家生产轿车的企业。自1990年以来的十年中，一直处于严重亏损状态。但是在2000-2003的3年时间里，日产的盈利却超过50亿美元。这巨大的转变来源于其首席执行官卡洛斯·戈恩。
1999年3月，日产被法国雷诺控股36.8%，雷诺派出卡洛斯·戈恩担任日产公司CEO。戈恩上任后，首先着手寻找原因，他发现导致日产困境的一个比较大的原因是日产员工缺乏共同的愿景，也没有长期的执行计划。戈恩有个很形象的比喻，他说，那时候的日产公司就像一艘着火的大船，并且是一艘没有明确方向的船。
经过一番努力，在9个“跨职能团队”的配合下，戈恩提出了为期三年的“日产复兴计划”。接下去，他就向每一位日产成员反复推销他的计划。他找国内外分部职员谈话，找生产车间的食堂职工谈话，找代销商谈话，听取每一位职员对“日产复兴计划”的建议，并希望每个人都做好本职的工作，认真执行“日产复兴计划”。经过这样的反复研讨，我们看到后来日产公司确实扭亏为盈了。
重振雄风的日产在商业界成了一个传奇，很多人感叹这是“复兴计划”不可思议的力量，但是戈恩在回答小泉纯一郎的讨教时，却引用了艾森豪威尔的一句名言：“Aplanisnothing;planningiseverything.”(计划不算什么，计划过程才是真正重要的。)戈恩认为制定计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行，所以他的基本做法就是：在战略规划过程中，就解决掉阻碍执行的问题。
其实，在企业的成长过程中，每一次飞越的实现都得益于一次完美的执行。然而每一次执行都是阻力和动力的并存，执行的成败在于阻力与动力问题的处理。如何完美执行?单单地减少阻力是不够的，还要激发执行的动力。
那么，怎么能够增强动力呢?第一是愿景，提出愿景，指出未来的方向;第二是规划落地，要有很实实在在的规划，只有愿景大家会觉得很缥缈，那怎么办，规划落地;第三，把成败的基点放到你所影响的人身上，激发人们的斗志。
提出愿景，指出未来
凡事预则立,不预则废。制定目标，事半功倍，所以每一次执行都要事先做好计划。在这里，提出共同愿景是鼓舞士气的最佳方法，正如孙中山所说：“愿景是一种思想，是一种信仰，是一种力量。”尤其在危机期间，共同的愿景更能激动人心。
1963年8月，美国黑人人权领袖马丁·路德·金发表了激动人心的演说《Ihaveadream》(《我有一个梦想》)，他在演说中提出了人人自由平等的梦想，终将得到自由的愿景唤醒了黑人沉睡的心灵。最后，在共同的愿景下，关心阶层问题的人们同心协力掀起了一场争取民权的运动。
40多年后的今天，奥巴马给美国的未来带来了民众富足、国家繁荣的愿景。在经济危机中当选美国总统的奥巴马，在竞选中反复地告诉民众“我们需要改变” 改变经济，让受损的经济实现金融复苏;改变医疗，让人民享受国会议员的医疗福利;改变教育，让孩子享受世界级的教育;改变国防，结束对伊战争，让美国成为地球上最和平的国家。
奥巴马的变革，为美国人描绘出了一个美好的未来，这是每一个美国人所期望的。这种愿景让每一个美国人看到了希望，并为之热血沸腾，奥巴马也因此赢取了民众的信赖和他们手中的选票。
对于企业的领导者而言，你是不是也有这样激动人心的愿景呢?你的员工是不是也明白你的企业是什么、将是什么、应该是什么呢?这是我们每一个领导者需要做的，因为企业的共同愿景可以激发每个人心中实现目标的内在动力。
做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。
首先，做正确的事情。这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙;其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开;近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。
因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。
其次，把事情做正确。这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支……结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。
因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。
第三，把事情做圆满。这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。如同电影《斯巴达300 勇士》：影片中展现最深刻的就是强大的执行力，国王列奥尼达在腹背受敌的情况下，命令希腊联军的主力迅速撤退，以保存实力。自己亲率300名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的50万强大的波斯敌人奋勇迎战，一不恐惧、二不怯战，在不成功则成仁的精神感召下，他们用长矛猛刺，把长矛都折断了，又拔出佩剑劈砍，把佩剑都砍断了，斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻，最后斯巴达300勇士全部壮烈牺牲，用鲜血唤醒了世人，并将此精神永传后世。柳传志称联想为 “斯巴达方阵”，王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”，任正非号召华为学习“亮剑”精神，这些就并非偶然。
因此，做为中高管理人员，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向