PDCA的战术实操要领 12-03

PDCA的战术实操要领  12-03

PDCA的精髓不是刻板的照章办事，而是其在计划、执行、检查、处理这一动态循环中的不断优化。PDCA四个环节构成了一个循环，同时，在每一个循环中又暗含着小的PDCA环节，可谓环环相扣。企业的发展正是通过这个工具逐渐地由梦想一步步变成现实。此循环宛如一个不断上升的飞轮，每循环一圈就将企业带上一个台阶，如此往复生生不息。

Plan：让营销人做正确的事

营销无定式，这是营销的魅力和挑战所在。很多奇思妙想和创意性的动作可能在瞬间改变销售现状，实现销量猛增，所以说规划这件事本身对于营销组织来说实乃头等大事，属于“未战而先虑”的部分。规划好了，为整个团队指明了正确的方向；规划失误，会形成贻误三军的悲剧。尽管它是如此重要，但仍有很多企业在这方面容易陷入一些误区。
其一，盲目开发新品的规划。当前很多企业的所谓战略性跨越发展，往往都是老板根据自己的经验或直觉来下达今年的销售任务，职业经理人在“将令如山”的压力下，实现计划的手段首选开发新品或者上新项目，盲目开发新品只会毁伤企业自身。其二，竭泽而渔式的规划。做营销规划，不仅仅是完成当年的销量，更要考虑到市场的可持续发展性，否则可能会对市场形成致命的伤害，大伤元气。其三，忽视新市场培育的规划。很多企业的业务团队精力都集中在老市场数据中，没有人愿意将考核导向为去新兴市场投入，毕竟是出力不讨好的事情。其四，“大跃进式”的规划。这种策划方式比较容易理解，毕竟谁都想做大，但“广告一响，黄金万两”的模式并不是每个企业都能做到的。
上述四个误区是当前市场中存在的主要现象，非常普遍。要想很好地解决绝非一蹴而就，而是需要相当长的一段时间通过PDCA逐步规范，从第一环节开始对策划案给予精准的调研和分析，最终形成实操的方案。具体步骤如下：
第一步：分析三年以来的销售数据，找出主要驱动因素。
第二步：分析区域市场的库存尤其是零售店库存，找出区域增长逻辑。
第三步：分析最终客户群的使用细分指标，重点关注其年龄、收入、性别、购买理由等要素。
第四步：对潜在客户进行拜访并调研，找出其潜在需求。
第五步：分析竞争对手的复合增长率以及主要驱动要素并和自己企业进行对标。
第六步：经过SWOT分析，为企业找到一条基于现有资源基础上的优势路径。

Do：让理想变成现实

规划完成后，随之而来的即为营销执行。当前国内极大多数企业都在高喊“执行力”，其实这也正印证了那句话“缺什么补什么”的逻辑判断。几乎所有的老板都希望自己的下属像机器人那样言听计从，可是有的时候，盲目的执行和执行不到位的结果是一样的，弄不好甚至会对企业的经营造成更大的破坏。当企业在具体执行这些营销战术的时候，要考虑如下三个核心要素。
第一，强调区域执行时的差异性，切忌全国一刀切。战术源自战略指导，当策划方案一旦形成，大多数企业采取的策略大多是形成一个标准文件，全国统一下发。这其中的本意是期望通过这种标准化的文案内容来指导下级层面的具体操作。可是这些标准化的方案容易犯的错误是因为国内市场的错综复杂和区域差异，这种标准化的方案并不可能适用所有市场，一旦真的按此方案执行势必造成劳而无功的局面。而若能适当地授权，给予下属以调整方案的权利，可能出现完全不一样的结果。
第二，执行的过程要有监控，切忌“放羊”和“大撒把”。不知何时，“别跟我找理由和借口，我只看结果……”这句时髦语成了各大营销高层的口头禅。这句话道理很深刻，但很多职业经理人容易犯的一个错误是光关注结果而忽视过程的把控。只关注结果极有可能使得结果变得更加具有风险性，营销和别的活动不一样的地方就在于其时间的紧迫性和不可追溯性。建议销售管理部门制订月计划、月总结，甚至要做到周计划和周总结。要求管理者能做到知道、监督下属的行为和结果，不要等那盘令人心酸的“黄花菜”端上来后才一声叹息。
第三，培育组织的力量，计划实施都是人做出来的。同样的方案在不同的企业里执行，结果也会各不相同。倘若缺乏组织和团队的认同，再完美的策划方案都将是纸上谈兵。有些企业即便打了广告也不能如其所愿提升销量，就是因为没有一个“招之能来，来之能战，战之能胜”的营销队伍。只有把营销队伍培育起来并让他们主动地开发客户、维护市场，这个区域的销量才能逐渐增长。所以，当企业发现“执行力”不够的时候，也就意味着企业距离“有组织”的运营还差得很远。