千亿民企的成与困
在管理水平上积极创新是飞越千亿的重要手段，千亿级民企应适时适度地从战略规划、集团管控、企业文化、人力资源等方面全力打造适应自身成长的新型管理体系
中国民营企业营收千亿俱乐部中2010年增添了两名新成员——美的与万科。即便如此，中国民企破千亿的也仅寥寥几家。达到千亿需要突破一次又一次的成长瓶颈，这是进化与裂变的过程，也是衰退或飞跃的关键。如何构筑核心竞争力和结构性竞争优势、建立和保持持久发展动力、实现基业长青，是目前中国千亿级民企的一个共同课题。
根据对千亿级民企的调查研究发现，在管理水平上积极创新是飞越千亿的重要手段，千亿企业应适时适度地从战略规划、集团管控、企业文化、人力资源等方面全力打造适应自身成长的新型管理体系。
清晰的战略思维
能够画出一个清晰战略地图的企业，成功的概率远远大于摸着石头过河的企业。的确，纵观千亿民企，成功都来源于企业家清晰的战略思维。
战略选择方面，万科在经历了多元化的弯路后实施减法战略，向规模化、精细化及房地产品牌发展，通过有序的战略布局，最终发展成中国最大的专业住宅开发企业。但随着纯住宅用地可开发面积的日益稀有，万科在坚持主要开发住宅产品的前提下，将20%的开发量划为持有型商业物业。正如郁亮所说，万科现在不排斥做商业，但做商业或非住宅的部分是为了做好住宅,而不是为了商业而做商业。
海尔的多元化发展基本上没有超出家电领域，他们注意提高品牌竞争力，新项目力争进入同行业前三名，并始终强调人的素质和管理水平。海尔在国际化过程中积累了一定的国际化市场知识和经验，1998年开始从“由易向难”到“由难向易”的战略转移，即从管理、市场和产业三个方面实施海尔发展战略的转移，首先选择在欧美等发达国家建立品牌信誉，然后再占领发展中国家市场，向整个国际市场提供海尔服务，从而最终实现全球化目标。
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。华为在战略上先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
美的战略意图十分明确、务实，坚持规模领先、白色家电相关多元化战略，加强技术创新、调整结构，推进国际化，完善国内外区域布局，构建友爱型企业。
有规矩成方圆
一个企业的组织绩效优劣，取决于组织结构是否合理及相关的制度和流程是否有效执行。如果说组织结构是骨骼，那么制度和流程则是血液。二者有效结合才会带来绩效的成功。
万科最值得称道的是其规范化的制度和流程。20多年来，公司逐步建立起一整套完整规范并执行有效的管理制度和流程，包括质量、资金和人事等方面，并在关键环节和节点上通过IT手段进行控制，更形成了忠实于制度、流程的价值观和企业文化。万科的流程结构可以形象地用三维坐标来表示，X轴、Y轴和Z轴分别代表了公司的全面业务流程管理体系、流程的深入程度以及总部通过集成开发进行的流程上的总体规划。
在万科，很多具体的事务性工作都上升到了制度层面。如，管理层在上任时必须要有在总部工作的经历或至少在总部交流一个月，从而保持一线经理和总部在文化认同上的一致。在公司内网上有一个制度规范库，其中很多制度是工作指引型的，即针对具体的事情告诉员工应该如何做，而不是应该向何人请示。这种规范的制度体系大大减少了日常繁冗的请示汇报，提高工作效率的同时降低了内部交易成本，优化了公司内部的竞争体系，使得员工追求工作能力的提升而非拉拢人际关系进行竞争。
美的集团董事长何享健很早就给公司制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属。
狼性的另一面
俗话说：一年企业靠机遇，十年企业靠管理，百年企业靠文化。企业文化是企业的核心竞争力，是保证企业健康成长的良药。然而，是药三分毒！正所谓成也萧何，败也萧何，如果不加注意，必定给企业留下隐患。我们不妨以华为为例。
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质在于追求卓越的进攻精神，这是“狼性”的核心。“狼性文化”促使华为人总是将自己放在进攻者的位置，他们有着强烈的业绩追求，一旦找到突破口，定会全力以赴、不惜任何代价夺取成功。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种文化的引导下，员工能把省电信管理局领导的子女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址。华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批华为人，变成了骨子里的东西。
但华为宣扬“狼性”的同时可能导致人性的缺失。“狼性”贪婪的本质，使得华为为了满足自身成长需要，在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀。如人力资源管理政策使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力，连夜作战。华为的几乎每个开发人员，都有一张床垫放在办公桌下面。前些年公司员工猝死和自杀事件，就是这种文化背景下的悲剧。就连华为的供应商、分包商也是其狼性文化的“牺牲品”。供应商由于华为的“零库存”管理模式，自己必须承担备货过多而产生的成本费用；分包商则必须与华为共担风险，可能因为一个分包项目的失败而危及公司的生存。
接班人考验
为数不多的千亿民企，基本都面临接班人选择的问题。如何选择接班人对企业有着重大意义，可以说关系到企业的生死存亡。
华为接班人可谓一波三折，首先是华为董事长孙亚芳，然后是备受瞩目的任正非之子任平，再到今年4月份成为华为核心管理人员的任正非之女孟晚舟。外界甚至还猜测，华为最有可能采取“群体接班”的方式，就是在EMT（经营管理团队）的管理架构下，未来可能会采取“联席总裁制”。任正非为华为接班的问题奠定了“任人唯贤”和“集体（员工）决定公司的命运”的基调，可以看出任正非并非一定要建立家族企业，接班人的能力才是第一位的，而且也要顺应“民意”，这也顺应了企业发展的潮流。但接班人选的一波三折，说明华为并没有系统的接班人计划，包括接班模式、接班人的甄选和测评，这可能会对企业的稳定产生一定影响。
柳传志自2009年复出带领联想扭转不利局面后，再度萌生退意。虽然柳传志对接班人产生（集体讨论）和要求（来自内部和很强的学习能力）有明确的表态，但企业遭受损失，柳传志复出力挽狂澜，这就不禁让人对柳传志选接班人的能力产生质疑。其实，更深层次的问题是，联想有没有一个可抵御风险的强大管理团队？柳传志是否还会在下次危机出现时复出？
万科的接班过程应该可以用平稳过渡来描述，这得益于王石宣扬的制度治企业。万科不培养接班人，接班人不可靠。万科培养的是团队，靠的是制度建设。当然，当某天郁亮退出万科时，万科会不会也像王石时代一样平稳？这还有待历史检验。