消费升级下的机会

　　时至今日，双立人在百货公司的销售额已不亚于化妆品，然而，就在十年前，整个中国还不存在日用百货的高端产品。

　　1997年开始在中国投资建厂的双立人，主要目的仍是在国内做来料加工，即从德国进口优良钢材并加工成刀具，不过当时的产品仍以附加值不高的“亨克斯”品牌为主。直到2002年，公司才在中国生产了第一款双立人品牌的刀具。

　　从那之后，马力峰开始在国内为双立人寻觅销售渠道，但销售的效果并不理想，一个月常常只有3万至4万的销售额。用他的话说，“那时，家居产品是被百货公司遗忘的大类，生意很难做。双立人的产品不得不和一些不锈钢的瓶瓶罐罐放在一起，给顾客的感觉就像批发市场。”

　　这一点让马力峰颇感无奈。由于被百货公司当做“鸡肋”，双立人过去常被放置在商场中人流最少的顶层，比家电的楼层还高；既便如此，不停地为其他品牌“让位”也是家常便饭。“那个时候，双立人在中国根本就没法树立品牌形象”。

　　值得庆幸的是，这种情况持续的时间并不长。之后，随着百货业的发展壮大与人们生活品质的提高，双立人逐渐打开了在中国的成长空间。在马力峰眼里，尽管锅具与刀具属于低关注度、重复利用率较高的品类，但中国的人口基数大，尚有很多家庭构成潜在的消费群体；而随着人们生活条件的改善与生活品质的提高，日用品升级换代的需求刺激了销售的二次增长；除此之外，中国社会正在经历80后的家庭组成期，大家庭派生出的小家庭又对厨具构成了新的购买力。这些需求的爆发成为双立人深耕中国市场的巨大推动力。

　　“在此基础上，如果没有百货公司这样强有力的载体，双立人也不可能有今天的知名度。”他指出。如今，每个百货公司都在拼命扩张家居区，双立人几乎不费力气就能获得较佳的店面位置。

　　尽管这些年在中国市场快速地“攻城略地”，但相比于提升销售额，马力峰更在意的是单店经营的效率。毕竟，“高附加值的产品必须精耕细作”，要让人们接受公司的品牌定位和如此高的品牌溢价，双立人需要足够的耐心。

　　为了传递品牌信息，双立人在全球推动了统一的广告攻势，但仅仅做到这些显然不够。要知道，这种“附加值”考验着公司售前售后的所有细节。

　　为了加深顾客体验，马力峰选择更多地利用销售人员进行传播。据悉，双立人在北京、上海等地的专卖店内一般有4位销售员，分为两个班进行轮换。当一个班在店内一刻不停地进行产品讲解和烹饪演示时，另一个班的销售员则对前期购买产品的客户进行上门拜访，指导用户使用锅具或刀具的技巧。

　　“Retail就是Detail（零售就是细节）”，他说道，某种程度上，产品的售出对双立人而言只是销售的起点。包括马力峰在内的销售经理们，都曾在百货店中做过烹饪演示。在他看来，双立人能在百货公司站稳脚跟，与德国企业严谨的销售培训同样分不开。通常，双立人分布在全国的代理商必须将销售人员派往上海接受10天的培训，销售人员的资历也必须得通过公司的认证。

　　在人们对品牌并不敏感的刀具领域，双立人凭着细致的人际传播与终端经营，一步步地建立起品牌。

　　值得一提的是，除了销售产品外，双立人的促销员还有一项更为重要的职能——做好一线的信息搜集。马力峰要求双立人各地的骨干销售员每季度都汇集上海，交流各个区域的消费偏好，并排定解决问题的时间表。接下来，公司的策略部门会分析需求的可行性与产品销售潜力，通过筛选，新的解决方案便会在未来融于产品的设计中。当这些新产品投入市场后，“它们在满足顾客需求的同时，也进一步提高了人们的品牌忠诚度”。