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康佳海外生存术

未知 2011-09-19 10:15 行业分析
42岁的达尔信是个典型的印度尼西亚人,身材高大,皮肤黝黑,不讲话的时候,表情很严肃,说起话来谈笑风生

 42岁的达尔信是个典型的印度尼西亚人,身材高大,皮肤黝黑,不讲话的时候,表情很严肃,说起话来谈笑风生。曾在飞利浦、三星公司工作多年的他在当地拥有众多家电代理商朋友。“我们谈历史、政治和艺术,没有文化的障碍。”如今,达尔信的新身份是康佳在印尼合资公司的销售总监。

  一年前,达尔信是飞利浦印尼公司业绩最好的销售总监。不过,他觉得卖那些国际大品牌的产品不够刺激,应该找到更有挑战性的平台。恰巧这个时候是康佳在东南亚扩张的关键时期,开始面向全球招募国际化员工。

   “1998年、1999年,我们在印度、澳洲和美洲做过独资的尝试,但效果都不理想。后来总结原因主要是经营成本费用过高,其他国家对于家电进口实行高关税,资金紧张,人员出国不方便、项目报批时间长等原因严重影响了海外扩张。既然这样,我们就考虑以一种只注入资金,而其他都交给对方,以"完全放开"的合资方式来尝试新的发展方向。”康佳集团国际营销事业部总裁常东说。

  这块“国际化试验田”最后被选在了印度尼西亚,被康佳内部称为“印尼模式”。印尼是东南亚人口最多的国家,达到2亿,市场潜力巨大,而康佳在那里耕耘了12年的品牌。今年3月,康佳与合作伙伴共同投资150万美金成立印尼合资公司,拥有51%股份。谁也没有想到,这项看似不起眼的项目,在短短四五个月内实现盈利。“初步估计,我们今年的销售额会超过1000万美金。”常东说。事实上,这只是康佳国际化征途的一隅。2010年,康佳海外市场的销售收入超过25亿元,今年上半年利润同比增长30%。他说,“今年的目标是30个亿”。

  依靠本地人

  “我们在任何一个国家进行本土化最大经验就是必须按照当地的法律、市场规矩来办事,这个没有商量。”常东说。比如在印尼市场,康佳一开始就摸到的情况是高管的收入可能比广州、深圳还高,“我们在印尼请的销售总监,薪水只能按当地的收入水平来定,所以他的工资比我这个事业部总经理的还高,这个我们也权衡了一段时间。最后,销售数字证明这个投入是对的。在别的市场,你肯定不能按照中国的一些条条框框来做。”

  打拼海外市场,关键的问题是信任。“没有共同文化,客户比较难信任我们,一锤子买卖我们可以做到,如果想长期做下去必须要依靠本地员工。”常东认为,比如在印度,由于地方保护主义壁垒及中印的政治关系,中资企业就很难打入其市场内,所以就必须找印度本土的销售。

  但是,找到合适的合作伙伴,显然不一件容易的事情。“我们会非常谨慎,首先与之沟通经营理念,然后看对方的实力以及对合作项目的倾注度。比如达尔信为康佳带来的是一个销售团队,他们在雅加达销售康佳自有品牌的产品。”常东说,“除此之外,还会了解它在这个行业内的口碑。不过,最重要的是让双方看到长远的利益。”“中国企业要国际化,一定要本土化,怎么使你的产品和服务符合当地的需求才是生存之道。比如在产品线上利用"错位的优势",我们将中国市场上发展比较成熟的产品引入到印尼去,而这些产品,刚好是印尼市场需求刚刚萌发的时候。”常东说,“比如3D电视现在在印尼试销非常好。”而在服务上,为了更贴近印尼市场,康佳仅派四名中国员工在当地作工艺指导,其他员工全部聘用当地人,因为他们更懂得当地人真正想要什么。

  不过,进军海外最难啃的骨头还是招募到合适的本土人才,因为中国人即使英语说得再好,文化差异还是难解决的。要想在海外扩张必须准备国际化人才,特别是当地的人才。“如今,我们的海外公司当地员工的数量已经超过中国人。”常东说。

  而对于康佳驻外的中国员工来说,开辟市场的首要问题是适应当地的商业习俗。“不同国家的民族性格不同,有的国家代理商愿意与你同甘共苦,但是有的代理商一上来就提出要拿走25%的利润。所以,要想在谈判中掌握主动,首先你要了解每个国家的商业规则和商业习惯。他的眼神和肢体语言中包含着什么,这些了解起来很难。比如中东商人态度强硬,讲求速度,谈判桌上气氛有时候会很紧张。”常东说,“你要和合作伙伴交朋友,但最重要的是让对方看到共同的利益,除了价格之外,你还能带给他们什么。”

  进军巴西

  据悉,康佳在海外战略版图上规划了五大核心市场、13个重要市场。而去年,巴西一个市场就为康佳海外市场贡献了45%的收入,将近10亿元。

  35岁的刘方义(化名)是康佳驻巴西的销售代表,一个人生活在巴西,刘习惯把周末的时间都留给客户。刘方义的主要工作是接洽巴西当地的工厂。2009年,康佳开始进军巴西市场,在当地设立一个办事处,但由于巴西的整机关税很高而且对国外品牌排斥,所以,康佳决定和当地品牌合作,向其出口原配件组装成整机,贴上当地品牌进行销售。

  对于康佳这样的国产厂商来说,巴西是一个谜。首先,巴西庞大的人口以及消费者对于电子产品的兴趣日增,引起了电视OEM厂商的关注。但在过去,通货膨胀和失业一直不利于消费电子产品市场的扩充。然而,随着经济形势更加稳定,以及刺激支出的金融计划陆续出台,巴西消费者支出呈现增长势头。

  为了进军这个市场,康佳做了长时间的调研。数据表明,2011年巴西电视消费量有望从2008年的853万台增长到1056万台,年复合增长率为7.4%。“中产阶级的不断壮大,对液晶电视的了解增强,向数字化的过渡——消费者正在利用数字电视取代其老式模拟电视,因为巴西计划在2016年完全转向数字广播。”常东说,“这就是巴西市场的机会。”但另一方面,摆在康佳面前的难题是,巴西的关税壁垒高耸,仍然是电视OEM厂商面临的重大障碍。在某些情况下,关税等其他税收几乎占巴西进口电视成本的80%。为了避开这些障碍和满足国产化要求,康佳开始与巴西的本土工厂合作,结成制造商结盟。“我们在巴西市场蛰伏了好几年,市场调研做了很久,最后得出的结论是自主品牌在巴西、阿根廷这样大的市场还是难以作为。中国家电自主品牌一般都是在中南亚、中东开拓市场,因为离中国相对较近,当地消费者认知度高,所以市场投入相对多一点。如今康佳自主品牌业务一般都是集中在亚太和中东、非洲。”常东认为,灵活的本土化策略才是海外生存的首要法则。“当然,本土化不仅是要有适合当地的商业模式,而且还要体现在产品设计上,因为不同国家的人首先在审美上完全不同。”他指出,“本土化策略的基础就是紧抓当地消费市场特点,开发出满足其需求的产品,而不是盲目追求低价。如今康佳在美国、欧洲、印尼、非洲、香港等地均开设了分支机构,派驻骨干人员,加大对当地市场需求和消费形态的研究,开发符合当地需求的产品。”

  “比如我们调研发现,巴西人喜欢薄型电视,这是第一需求。”于是,刘方义把这个特点报告给了位于深圳的康佳国际事业总部,为此,研发中心在发往巴西的产品设计上做了相应的改进。

  真正全球化

  不过,在巴西、印尼这样的新兴市场的成功并不能让康佳感到完全满意。“海外和国内的收入比例6:4,到了那个时候,康佳才能称得上一个真正意义的全球化的公司。”常东说,这还需要很漫长的道路。

  事实上,康佳在海外市场并不是一帆风顺。比如,其曾关闭的四家海外公司分别是指美国康佳电子有限公司、印尼康佳贸易有限公司、康佳太平洋(601099,股吧)有限公司、康佳电子(印度)有限公司。“康佳的海外业务始于1996年,最初是OEM的路线。”康佳国际事业部的一位内部人士回忆,“我们一般先派三五个销售人员拓展市场,然后是工程师,建了分公司之后财务和行政人员会到位。”“从那时起,康佳就发现,自己做终端还不如找个伙伴来做。”康佳的一位内部人士说,从此,康佳在产品定位和策略上进行了针对性调整。目前,康佳在海外市场输出上有三种渠道:一是中东、非洲、亚太市场要坚持自主品牌;二是在新兴市场要尽可能建立自主品牌;三是建立不了自主品牌的,先从OEM做起,如巴西市场。“在海外业务的构成中,康佳一直是两条腿走路,之前75%是OEM,自主品牌销售占25%左右。但是随着"印尼模式"的成功,我们要大胆复制,未来在俄罗斯、南非、澳大利亚等康佳重点布局的市场,会复制这一模式。”常东说。不过,虽然中国家电企业在俄罗斯、巴西、印度、中东等新兴市场销售数字不错,但不容忽视的现象是,利用当地品牌贴牌销售的比例过大。

  事实上,任何一次海外扩张都是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合,都需要找到最有效的扩张路径。常东认为,“中国公司需要因地制宜,市场不同,优势不同,中国家电企业要摆脱“生产机器”的角色。而本土化、人才短缺和当地税收政策的障碍,以及文化整合的种种磨难,这些都是中国企业海外扩张中必须要经历的阵痛”。