宏碁：有“荣”乃大
施振荣总是不走和别人一样的路，他经常说:“Me too is not my style。”他觉得人生的意义很简单，就是要创造价值。他一生只待过两家公司：环宇电子、宏碁计算机。
大学毕业时，施振荣进入环宇电子从事研发工作，那是台湾第一家拥有研发部门的科技公司，新进员工月薪只有7000元台币，一年后才涨到1万元。当时台湾电子业仍不发达，薪资待遇也不及其他行业，实际上，飞利浦开出月薪200美元的优厚条件，争取他到飞利浦工作。但施振荣决定，以1万元薪资换百万元经验，很多朋友都觉得他不切实际。但施振荣看好电子产业的前景，不想错过机会。
32岁，施振荣与四位好友一起创办宏碁计算机。当时是1976年，台湾内外环境都还一片困顿，宏碁的象征意义很大，始终都背负着台湾人要扬眉吐气的重担，一路起起伏伏，几次在生死边缘挣扎。
一路都是失败
作为领头羊，宏碁失败的经验太多了。1990年，宏碁以9400万美元并购了美国高图斯公司，这也是宏碁付出学费最多的一次并购。
高图斯拥有迷你计算机的技术，而且在欧美已有相当程度的国际化部署，施振荣希望借它来提高宏碁计算机的附加值以及走向国际舞台的实力。但在并购之后，整个计算机产业的主流已经转向个人计算机（PC）。更严重的是，这家公司的思维仍活在过去“高利润”的时代，沟通起来非常困难，人力成本沉重。于是，宏碁在美国与欧洲同时出现巨亏，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营困难。施振荣在股东大会上遭到股东质疑，内部员工也不解：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么要拿到国外去输掉？”
现在归纳起来，导致宏碁体质弱化的原因有五个：资金太多引起的“大头症”；组织大而无当；缺乏忧患意识；反应迟钝；权责不分的“大锅饭”心态。
于是，施振荣带领宏碁开始了转型。从1989年开始，施振荣把组织改成多利润中心，推动“天蚕变”，但这些工作还称不上是改造工程（re-engi-neering），而只能说是精简规模（down-sizing）或调整结构（restructur-ing）。1992年起，施振荣修正生意模型，发展出创新的管理架构与经营哲学，这才真正进入了首次改造工程。
严格说来，这次转型并非是因为意识到产业革命来临，而是为跨国经营做准备，建立起权责分明的制度架构。依照业务性质的不同，将各事业分为营销导向的地区性事业群，以及制造导向的策略性事业群，各公司独立对外竞争、核算利润。这实际上是跨国企业的基本模式，算不上创举，但这个模式却为日后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏型。
首次再造的效果也很快显现出来。在经营模式、组织架构与经营理念三管齐下的改革之后，宏碁从1993年下半年起，就有了明显的起色。制造部门的管理费用降到原来的六分之一，存货周转天数从一百天降为五十天，员工平均营业额则成长了数倍。1995年，宏碁跻身世界第七大个人计算机品牌，连年亏损的美国事业也开始转亏为盈。
按照一般的思维，企业发生危机是异常。但学到教训后的施振荣，总是反向思考：企业发生危机是常态，失败是资产而不是负债。大家都懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业也不能等危机发生才培养能力。在这样的心态下，施振荣越挫越勇。
1996年宏碁推出“渴望”计算机，在美国非常受欢迎，但因设计太超前，加上质量有瑕疵，造成大量库存，最后被迫折价出售。施振荣说，“原本是好的开始，最后大亏收场。”但他仍然把它当成只是又交了一次学费而已。
施振荣因此将挫折转换成实力，发展出一套“预期管理”的概念。当阶段性结果不如预期时，先检查是不是方向出了问题。只要方向仍是正确的，就接受现实，改变进度和做法，配合客观环境，顺势而为。“预期管理就像马拉松赛跑的体力管理。”施振荣说，只要方向正确，有点落后没关系，留一口气在，就能永续经营。预期管理让人能面对未来，随时调整预期这把尺，可以帮助你执着、气长、有耐心，施振荣总是这样告诫后进的创业者。
1992年，施振荣提出的“微笑曲线”，目前已被奉为管理实践上的经典名词。当时计算机产业发生革命，上下游附加价值的分布状况，已经由原先两端向下弯曲的弧形曲线，翻转为向上弯曲的曲线，中游的制造部分，则由原先位于曲线的最高点，变成附加价值最低的部分。宏碁因此开始推动转型，第一个要面对的是政治问题，因为当时施振荣提出，把制造部分从台湾转往东南亚与大陆，导致台湾产业空洞化，但他坚持一定要到市场周边，就近装配计算机才能成功。
又因为施振荣很早就决定要将品牌全球化，所以他提出“全球品牌、结合地缘”（global brand; local touch）的产业模式，这也是他认为非做不可的。
两次再造
历经了转投资失败与发达国家开发受挫，整个1990年代，宏碁虽然取得了一定的品牌知名度，但市场份额只能说是不上不下。
2000年网络泡沫破灭前，施振荣因对组织架构再次做了调整，向软件方向转型。他不仅把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭，同时也把宏碁集团旗下事业分为5个次集团，并把决策权移转至由他自己和黄少华、李焜耀、王振堂、林宪铭、卢弘镒、彭锦彬所组成的七人决策小组。所以，这次调整也可以说是施振荣在接班人问题上做的前期准备。
但宏碁进军软件与网络业务成绩黯淡，为了重新聚焦PC硬件，他在2000年底又将五个次集团整合为三个：宏碁、明基、纬创。一次性放弃了半导体和互联网这两个非核心业务。宏碁完全做品牌，由王振堂担纲；代工、制造、工厂体系分给了纬创，由林宪铭领军；至于明基则由李焜耀挂帅，自成一格，这也导致了日后BenQ的诞生。
有人问施振荣，组织如此分散，万一失去控制怎么办？他的回答是：“宁可失去控制而赚钱，不愿为了控制而赔钱。”
他常做这样的比喻：一个父亲有三个孩子，一个唯命是从，但是只会花钱、没有营生能力；第二个不愿遵照父母的安排，但是认同家族传统，独立闯出一番天地；第三个不但不认同家族，还破坏家族形象。如果宏碁发生这三种情形，第一个是败家子，根本不应该让这样的企业存在；第二个孩子当然还是家族成员；而对第三个小孩，要么就让他离开，要么让他变成第二种，在家族规定的大原则之下创造自己的事业。
简单地说，王振堂与林宪铭是第二个小孩，李焜耀就是第三个小孩。至于在网络行业烧了一大笔钱的败家子们，当时就都离开了。如今的施振荣，拥有了一个“ABW家族”（Acer宏碁，BenQ明基，Wistron纬创）。三个集团旗下，都还有不少子公司与孙公司，宏碁已经枝繁叶茂。
功成身退
施振荣很念旧。在他家中书房内有两把椅子格外引人注意。宏碁计算机刚创立时，于台北民生东路租来的办公室中摆的四把椅子中，这是其中两把。包括李焜耀、华硕计算机董事长施崇棠、宏碁计算机总经理王振堂、纬创科技董事长林宪铭等老一辈的宏碁人，当初被施振荣面试时，坐的就是这些椅子。
施振荣的子弟兵多半和他有很强的互补，他们看到了施振荣的过与不及，自己调整出一条不一样的路。“我做对了是教导他们，做错了也是一种教导。”施振荣如是说，他很乐于欣赏别人的优点，很享受“大权旁落”，“因为接班人的成就就是我的成就。”
施振荣看着王安计算机、迪吉多、康柏等国际知名计算机品牌消失，他不想让宏碁也因为接班不顺，而消失在全球信息市场里。如今放眼台湾企业，大都是“家天下”的模式，很少像施振荣一样，不让自己的儿女进入宏碁，却将经营20多年的宏碁集团，交给一群一起打天下的职业经理人。
施振荣发现，接班要顺利，首先必须花很多时间选择接班人，但又要保持接班人选的弹性。
施振荣会去观察组织中大家对谁真的服气；外部的投资人、媒体气候也要观察——如果真的要交棒给家族里的人，就必须有把握就算所有同僚离职，也不会影响大局；另外，必须为接班人排除障碍，包括创业者自己、公司元老的障碍等。王振堂接班后，宏碁第一代全部离开去智融创投第二次创业，就是为了不挡住第二代的路。
施振荣退休后，主导成立了智融创投。智融有宏碁集团的协助，很容易促成商业机会，利用宏碁的资源，帮助初创公司建立事业，最后出清持股、获利了结。然而，到目前为止初创公司被智融相中的几率只有1%。
如今的施振荣，仍马不停蹄地著书、演讲、接受访谈、参与活动，呼吁建立国际性品牌的必要性。他常问自己的一个问题是：人存在的价值是什么？要对社会做什么贡献？施振荣觉得自己还“有用”的地方，就是为企业提出新观念，找到新方法，分享摸索经验，让企业的核心竞争力不断提升。