技术与业务摩擦不可避免

　　“盾安上市公司有十多家工厂，其中一家工厂每天入库的产品有23万件，出库同样之多。原来这份工作可是一份苦差事，而且需要一个团队去完成。自从有了供应链管理系统，包括数量检验、出库入库只需要4个人负责就够了。”朱向荣认为，之所以能把人员降下来还不忙乱，主要是有两样“武器”。“一个是ERP系统，另一个是无线的条码扫描枪。”由于出入库的产品背后都有条码，工人利用条码扫描枪扫描，进而通过无线网络把数据传递到后台的ERP系统中，从而实现有效管理。

　　朱向荣相信，企业规模达到一定程度，单靠人力去管理可能在短期内可以做得比较规范，但是并不能保证10年、20年一直规范地做下去。而系统只要把岗位职责和流程设置好，就可以有序地做下去。

　　“设想看起来很美好，但供应链管理系统在不同部门的实施并没有那么轻松。”朱向荣表示，“与其说这是道坎儿，还不如说是一个必然过程。”

　　在一次内部会议上，仓管、物流和财务部门的人员之间就出现了沟通障碍，互相之间都在主张自己原有的权力，而矛盾最后都集中到了信息部门这儿。

　　“一直以来，盾安产品出货单归仓管部门和内部物流来负责，核实则归财务部门负责。安装了系统之后，整个公司连成了一体，信息通过网络直接传到了相关部门，随之而来的是仓管、物流、财务部门的岗位操作标准被重新调整。所以，大家有不同的想法也很正常。”朱向荣习惯性地推了推架在他超宽鼻梁上的那副大眼镜。“大家在意识上需要改变，需要跟上企业的发展。”

　　于是，朱向荣采取自下而上的推动与自上而下的规划相结合的方式，推动信息化工作的进程。

　　期间，盾安下属的一家连锁经营企业，要选型连锁经营的ERP然后尽快实施。这套信息化系统就是由该连锁企业的总经理提出的，他这个方针很明确，下面的人照着这个方针执行，需要采购、销售、管理、财务的人员积极配合，这当中也需要信息化人员的配合。去年11月，该连锁企业的信息化系统开始选型，今年2月23日正式运营。这也恰恰证明了朱向荣方案的可操作性。

　　同时，朱向荣会为集团各下属企业搭建一个共性的平台，实行集团性的整体规划。在自动化办公、人力资源系统、财务资金系统实行集团统一管理的基础上，进一步推进如基础设施、集团的网络架构、信息安全等平台的集团统一管理。“这样做的好处在于，统一管理平台有利于多方协同，下属企业则可以在此基础上建立自己的ERP、PDM系统。”朱向荣说这样符合他原来的设想。

　　其实，朱向荣不仅希望业务部门的人员能改变对信息化的认知，而且他主张信息化人员要成为交叉型人才，既懂信息技术，又懂业务。这对信息化人员乃至CIO无疑都是挑战。“必须具备"双重"能力，否则内部矛盾永远不可避免。”朱向荣对此十分肯定。