十八酒坊危机渐渐来临

提要：众所周知，超市采取的策略是产品组合，上量产品(低利润高销售，拉动人气带动销售)，利润产品（量小，利润大）。对于十八酒坊来说同样可以走同样的路线，把产品体系分为形象产品，利润产品和走量产品，这样的就可以解决厂家要销量，渠道要利润的这一难题。

       十八酒坊作为衡水老白干的中高端品牌从03年开始导入石家庄地区，经过10几年的发展，产品也从当初的蓝宝石，福聚兴到现在的八年，蓝钻等多个单品，很多的老板也从当初的小烟酒店伴随十八酒坊成长为拥有上百万资产的大老板，如今的十八酒坊一个八年单品就在石家庄卖出过亿的销量，但是当你成为市场老大的时候，危机也渐渐来临。
　　目前十八酒坊出现的主要问题是终端价格透明，互相砸价，窜货，终端推荐率下降，甚至是要十八酒坊的核心客户都在推荐喝别的酒，这个问题的关键就在于终端利润的下降，十八酒坊已经无法满足终端店的利润要求。但这个问题的出现并不是一天形成的，而是十八酒坊采取的渠道模式造就的必然现象。十八酒坊在石家庄地区采取的联营体的模式，或者简单的说就是保量店，在市场开拓的前期，终端店除了自己卖货的价格差还能从酒厂拿到高额的返利，这样的高利润必然造就的是积极的店内推荐率，但一旦销量上升，价格透明，终端利润下降，而另一方面厂家的销售压力又不断加大，这就迫使保量店开始向小店开始分销，这就出现了窜货的现象，而对于保量店来说价格倒挂，自己不得不贴钱卖货，造成资金占款，流动资金不足等各种现象。

　　而现在十八酒坊终端站在了改革的节点上，今年十八酒坊破天荒地要在石家庄完成2个亿的销量，销量上去了但终端利润却没有了。2011年的十八酒坊联营体模式要做一个微调，主要精神：分产品，分季节性地签约，控量，管理。目的就是使任务量和终端的实际销售量接近，保证终端利润。但是这样的思路在我看来只不过是在治标不治本，其实保量的设计本身就是一个任务的压力，希望通过任务压力来迫使终端保持一个推荐率，每家终端店都有自己固定的老客户，推荐哪个酒消费者就喝什么酒已经是被证实的事实。但是现在假如你给终端店降低任务要求，那么相对来说轻松的任务要求会造成你终端店的推荐不足，给竞品一个可乘之机。如果靠消费者自点就能完成任务，现在来降低任务量，使任务和销量接近，那么干什么还签保量呢？直接就自然销售不就完了？这相互矛盾的做法与解释让人无法理解。

　　可以预见的这样的做法倒是对较小的终端店比较有利，相对来说较小的任务要求就能拿到同大客户同样低廉的货，而在大客户看来实际上这无疑是削弱了他们的价格优势。

　　在我看来解决的方法有一，那就是产品体系的调整，众所周知，超市采取的策略是产品组合，上量产品(低利润高销售，拉动人气带动销售)，利润产品（量小，利润大）。对于十八酒坊来说同样可以走同样的路线，把产品体系分为形象产品，利润产品和走量产品，这样的就可以解决厂家要销量，渠道要利润的这一难题。比如十八酒坊联营体体系里有99俱乐部的10，,20年分红产品，其本来目的是想给这些联营体一个利润产品，或者叫身份产品，但实际上几乎没起到任何作用，没销量，没推荐率，究其原因在于模式的设计让终端店根本无法计算出自己的利润。我倒觉的十八酒坊应该专门出一款利润产品，限量加高额终端利润，比如现在的紫钻，我们可以把八年调整在150这个价位，蓝钻在80元这个价位，蓝钻就在120这个价位，八年蓝钻作为走量产品，而紫钻就作为利润产品给终端店，终端店只有完成任务数才给配给相应比例的紫钻，这样既解决了厂家销量的要求也解决了终端要利润的要求。

　　这仅仅代表我个人的看法，保留意见。