企业未来生存管理思想：“环境–资源–文化”三要
企业未来生存管理思想，按照“环境–资源–文化”三要素依次提升的未来生存战略思维，以资源整合为落脚点，将企业软实力划分为五个层次，即趋势预见力、环境应变力、资源整合力、文化制导力和价值创新力。在这五个层次中，企业软实力分别执行不同阶段的资源整合使命。
最低层次的资源整合是从过去到现在，即从过去轨迹中把握应对环境变化之策，谋求环境生存和基本生存所要的资源，这条线路就是“趋势预见–环境应变–资源整合”，仅仅只能维持现实或短期的生存而已。
最高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光，就是立足于创造价值、创新价值，用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值创造最大化，这是资源整合的最高境界，也是企业软实力的最高形态。这条线路就是“价值创新–文化制导–资源整合”，这是邓正红企业未来生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意义上的企业未来生存。
企业生存管理专家邓正红先生强调，企业软实力是为企业未来生存服务的，企业软实力战略就是企业未来生存战略，弄清企业软实力的“金字塔”构成，就在于把握企业软实力操作的方向，追求核心生存，追求价值创新，就是企业软实力对资源整合的最高目标。
按照邓正红企业软实力理论，创新本身软硬兼备，是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分，创新是核心理念，反映了世界变化、变革的客观规律，这是永恒不变的法则，是构成企业软实力的基石；作为硬的部分，创新是理念见之于行动的能力，就是创新行动、行为，其结果反映了市场瞬息万变的需求，就是满足顾客更多价值的产品和服务。因此，普及创新理念，提升创新能力，是现阶段企业保持活力，持续、健康、稳定、快速发展的核心举措。
纵观现在日益白热化的竞争，一些企业为走出盲目的战略模仿困局，应对日益加剧的同质化竞争，开始思考突围之路，企图通过营销创新、战略创新或是产品创新的方式找到新的市场突破点。在此过程，有些企业的创新之举虽然方式新颖，在短时间内重新启动了需求，但是这种举措对于客户而言，缺乏真正的价值创新，最终只是能昙花一现，很快被市场抛弃。正因为价值创新没有获得未来市场的认可，所以，这类企业并没有自己真正的软实力。
市场竞争，从根本上来说就是围绕满足顾客需求而展开的。正如菲利普?科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”。因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。
菲利普?科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：一是整体顾客价值。这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素——产品、服务、人员和形象。二是整体顾客成本。
这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成——货币、时间、体力和精力。三是顾客让渡价值。企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值=（产品+服务+人员+形象）－（货币+时间+体力+精力）。
只要顾客的整体价值减去顾客的整体成本的差额部分越多，顾客所享有的企业为其提供的让渡价值利润或利益就越大。于是，企业就为顾客创造了更多的价值，在这样持续的价值创造中，企业的软实力就日渐积累，由此又影响更多的顾客和其他相关的利益者，企业软实力对资源整合就进入高层次的良性循环和价值循环，企业硬实力在软实力的作用下也会随之做大做强。比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的时间、精力和体力成本得到极大的节约同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。这样，一方面降低了整体成本，另一方面又增加了整体价值，顾客由此享有了更多的让渡价值。沃尔玛也凭价值竞争优势，一举夺得2001年全球500强的头筹。
从价值创新的角度看，企业的创新之举是否切实可行，可以经过以下四个步骤的检验：一是买方效用——商业创意是否包含了杰出的买方效用？这是企业软实力对资源整合是否获得成功的关键。二是价格是否能让买方轻松偿付？这是企业软实力影响市场的基础。三是企业是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？这考验着企业软实力对资源整合的效率和效益问题。四是企业在价值创新付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就着手解决它们？这考验企业走软实力战略之路是否坚定、执著。