企业创始人文化的假设理论
在DEC的发展过程中，奥尔森在如何解决问题上有着非常强烈的假设，而且，这些假设都体现在他日后的管理风格上。他相信，任何人，不管他是否有职位，也不管背景如何，都会有好的想法。但是，任何人都无法确定自己的想法是否正确。
奥尔森发现，团体中开放式的讨论与争论，是检验提议正确与否的唯一方式。只有在人们的提议能够通过激烈的争论后，才能采取行动。“我没那么聪明，如果我真的知道要做什么，就会说出来。但是，加入一个聪明的团体中，聆听他们的想法，很快就会让自己变得聪明起来。”
奥尔森相信，如果某些观点没有得到完全的支持，那么，人们就不能很好地实践它们。让团体对这些议题进行讨论，并完全搞清楚，是获得支持的最好途径。通过团体会议去开展广泛的辩论，来对其进行检验，然后，在组织中进行公示。只有当所有人都愿意去实施并完全理解了这个决策，他才会批准。
“我不愿意脱离团体而独自进行领导，也不愿意去冒险，作出团体不认可的没有意义的决定。”奥尔森说，人性本质是积极主动的，人类有能力掌控自然。如果一个人有责任心，那么，他将会负责任地执行任务。
但环境可能会改变计划的结果，即使是一些规划得很好的计划。他期望管理人员一旦察觉到出现这种偏差时，就尽快对这些计划进行重新协商。如果已经将一年的预算定在了某个特定水平，但6个月后管理人员发现了超支，那就需要重新协商。
他认为，人有“建设性的意向”，即对组织的目标和共同的承诺保持理性的忠诚。隐瞒信息、玩弄权力游戏、在个人层面上试图击败组织的其他成员、责备他人的失败、暗中破坏或削弱他人已经同意的决定，以及没有得到人们的认可就开始执行等行为，都会被认定为一种罪孽，会受到公众的谴责。
DEC办公室的建筑式样和办公布局都反映了奥尔森关于创造性和自主决策的假设。他坚持开放式的办公布局，选择一间小卧室来代替工程办公室，在衣着和行为举止上鼓励成员的个人主义，并尽量减少使用一些象征地位的东西，如私人办公室、专用餐厅和专用停车位等。相反，他提供了很多会议室和厨房，以供人们舒适地进行互动和交流。
奥尔森是有着一系列明确假设的企业家的代表，他愿意对他的理论以及支持这一理论的奖惩行为保持开放性，这种意愿引导着共享这一理论的员工的选拔过程。结果，创始人的假设使组织在20世纪90年代运营得很好。后来，DEC的经济出现衰败，以至于在上世纪90年代末期被康柏公司收购，同时这也揭示，在一种环境中能够适用的文化，在其他的环境中可能会变得不适用。