豫酒无品牌
为什么在洋河、西风等为代表的二名酒整体复苏的背景下，曾为中国名酒的宋河、宝丰却没有跟上步伐，走上复兴道路？
为什么中国白酒消费第一大省的河南，豫酒老大——宋河的销售收入却不能突破10亿元？为什么在白酒消费文化极其深厚的河南市场，消费者更青睐于外来品牌，而并没有情归地产白酒？是消费者太“坏”，还是豫酒本身没有抓住消费者的“心”？
河南，最“大”的市场，最“小”的品牌，豫酒无品牌。豫酒品牌格局尚未建立，豫酒仍然处于诸侯割据阶段。豫酒的品牌集中度非常低，9家大企业的销售总额占全省不过20%多一点，除宋河粮液品牌影响力以及市场占有率上可称豫酒老大之外，仰韶、宝丰的、皇沟、张弓等豫酒二三线品牌市场均相对狭小，品牌影响力也局限在特定区域。这几年市场表现相对突出的宋河粮液，近几年来也一直处于市场疲软状态，将宋河这种发展放置在高增长的全行业背景下可谓不增长。近百亿的市场份额让河南几乎成了中国所有外来白酒品牌淘金第一地；以黑土地、河套老窖为代表的东北酒；以洋河、双沟为代表的苏酒；以口子窖为代表的徽酒；以白云边、枝江为代笔的鄂酒；以西风、太白为代表的陕酒；以汾酒为代表的晋酒；以红星、牛栏山为代笔的京酒以及川酒均在河南市场轮番上演了一场场豫酒争夺战，而且都取得了异乎寻常的市场业绩，唯有豫酒自身品牌乏力本土市场。
严格意义上来看，豫酒品牌还没有真正形成，豫酒在未来五年时间内品牌格局依然充满变数，豫酒品牌复苏尚需要很长的路要走。从这个意义上看，对豫酒各品牌来说，既是机遇也是挑战。纵观豫酒市场与豫酒品牌发展，笔者认为，如果豫酒在经营机制与现代营销机制上转型得当，豫酒在未来五到十年时间内，将会形成豫酒三大集团军，即一个销售收入超过十五亿元以上的豫酒领头羊，两个十亿元以上的第一集团军；三个左右销售收入在五到十亿元之间的第二集团军以及数个销售在一到三亿元之间的第三集团军。豫酒战国时期将会在未来十年内发生变革，如果不在营销战略上进行调整，豫酒中小企业将会迅速下滑，走上苏酒、徽酒三四线品牌一样的道路。
我们可以看到，2009年豫酒群雄不断发出大动作的市场信号，吹响了突围豫酒品牌格局的号角。宋河在今年春季全国糖酒会上，携“赤壁”推出其“中国性格”的品牌升级战略；宝丰借势户外高炮大品牌形象，大打“国色清香”，力推其清香型产品战略；同样，仰韶重磅推出中高端产品——彩陶坊，借助刘劲高调形象代言；林河更是携手最具霸气男演员陈建斌和白酒权威沈怡方，在全国两会之间，在人民大会堂举行新闻发布会，高调向行业发出“三香和谐酒的产品创新举措”，林河酒高调崛起，重振江湖。
自2004年以来，笔者一直跟踪研究豫酒品牌复苏之路，针对豫酒复苏受阻，笔者认为可以从两个方面进行深层次剖析，即以决策机制为导向的企业经营机制与以市场为导向的营销机制。
从经营机制来看，豫酒没有真正意义上的复苏主要是基于三点深层次原因。
豫酒复苏要重新界定三大价值链关系，即股东价值链、员工价值链和渠道价值链。只有清晰理顺这三大价值链的关系，才能从根本上解决企业的长期发展问题。豫酒复苏受阻，从根本原因上来看是没有有效解决这三大价值链关系，尤其是股东价值链关系。
豫酒二次复苏受阻是基于“1+1战略重组盈利模式”的迷失。一方面是是企业经营结构的战略重组，即经营者与所有者的产权隶属关系，也就是通常所说的股东价值链体系。产权体制关系到经营机制，关系着决策机制。豫酒企业发展的阻碍更多地体现在“政府、民营资本家以及经营执行者三方的博弈上”，这就造成了很多决策很难得到可持续性推进，很多战略性决策随着企业领导层的更迭，甚至是企业所有者之间的意见不同而半途而废。股东价值链体系从短层次看影响到企业决策机制，由于股东价值链涉及到企业体制，从深层次看影响到企业的战略发展方向。决策不科学、决策流程太长，决策内耗，导致市场丢失。
豫酒品牌在经历了第一轮的市场低谷之后，纷纷走上改制道路。2002年9月，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，每年向宋河酒厂交纳租赁费用。虽然6年来宋河酒业实现了销量多级跳，但是宋河酒厂和宋河酒业之间没有理顺的产权关系，这成为制约宋河酒业进一步做强做大的主要原因。2006年宋河酒厂破产的消息对宋河酒业的市场经营造成极大的影响，市场引起下滑。健力宝败走宝丰酒后，2006年4月，民营企业洁石建材集团收购了健力宝集团手中的股份，宝丰酒业走上了民营化之路。而两杜康之争更是豫酒体制之痛的真实写真。豫酒改制之路基本上是“国退民进”之路，宋河、宝丰、仰韶、杜康等领军企业均采取的这种方式，从一定程度上看，豫酒改制其实是“改形”而没有“改体”，也就是改制并没有涉及到根本所有权层面上，这就直接导致新企业并没有真正意义上的自主权，这就为豫酒复苏带来很大的阴影，大部分企业由于受“多层面的、上面的影响”并不能大刀阔斧地进行改革，职业经理人频繁流动，豫酒企业基本上在“泡温泉”，无法达到市场的“沸点”。
第二，“1+1战略重组盈利模式”的迷失在于跨行业整合的迷失。白酒行业不同于其他行业，以其他行业，如房地产行业的短平快的盈利模式来运作白酒行业，必然受到阻碍，甚至是致命性打击。民营资本的短视与白酒行业的厚重相悖论，这是另一个需要我们深思的话题。豫酒改制，民营资本采取租赁的方式接手豫酒企业，这就必然导致企业为了迅速获利而采取掠夺性开发市场的手段，而忽视白酒行业的本质特性，伤害了豫酒品牌，最终导致三方均伤害。豫酒民营资本家往往看到的是白酒行业的高利润以及白酒行业的非理性市场行为，因此，我们经常能够看到豫酒企业在经历了改制初期，企业高层高调发出复苏信息，大力度运作市场，热闹一阵，悄然熄灭。宝丰、林河、四五老酒就是一个很好的例子。我们要看到徽酒、苏酒成功的背后是企业厚重的历史与企业经营者的务实、理性的市场操作行为，缺少了更多的冲动。
豫酒二次复苏受阻于基于员工价值链迷失，豫酒复苏需要建立“第三种品牌”，也就是重塑员工价值链，塑造豫酒雇主品牌，以激活员工价值链，降低企业运营成本，提高企业的竞争力，这对于成熟行业的白酒来说至关重要。创造和谐的员工关系显得特别重要，尤其是企业改制，员工观念发生巨大转型阶段，如何归属员工合力，对于尚待复苏的豫酒企业来说，迫在眉睫。只关注外埠市场的变革，而忽视企业内部员工价值链的重塑，是豫酒复苏最大的绊脚石。