刀光剑影四回合

    “一个月推脱不提货，一定有问题，而且还是大问题，你们回去答应客户解决部分遗留问题，先让老李动起来。”送走了从市场上心急火燎、匆匆赶来的王经理和业务小聂，张总意识到，该是收拾老李的时候了。逼着要各种特殊的“市场支持”。　　
　　刚开始是“小马过河”式的试探，到了2007年8月，公司高层频繁变动，加上自己羽翼已丰，广源商贸更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求。公司稍有不允，便停止提货。　　

　　如今问题来了，李总到枣庄办事处要求解决遗留问题，但很多事根本无法处理，能解决的上任老总早就处理了。于是李强直奔主题：要么解决问题，要么停止合作。　　

　　毕竟广源商贸占了公司四分之一多销量，况且广源早有预谋，上个月借了公司近70车酒没有给钱。此时不做，公司简直要大厦倾。　　

　　第二回合　　

　　对峙：刀光剑影　　

　　“李总，你也知道我也是刚到公司两月，你的问题公司非常重视，我们一定给予重点解决，只是公司现在暂时资金有点困难……”张总试图找到突破口。　　

　　李强直接说：“我们也是资金紧张才让公司解决问题的，上任总经理都推一年了，张总给个具体时间吧？”话语咄咄逼人，没有任何的谈判余地。　　

　　“让我们再研究一下吧，星期一你到公司，一定给答复。”李强也明白，这是推辞，笑着把张总送上车。　　

　　“小聂，你帮我把定金条拿去先交到财务上。”很显然，李总此举是再次向厂家逼宫，不然就退定金不做了。　　

　　第二天早上，张总接到王经理电话：“昨天李强接了雪花两个啤酒，他今天上午去公司。”怎么办？对于有备而来的李强，张总也陷入了思索，几个念头瞬间在脑际闪过：　　

　　1.挥泪斩马谡，直接在该地区找客户。只是李强实力太强，当时考虑这些区域比较稳定，没有发展经销商，现在正是啤酒旺季，临阵换将，乃兵家之大忌，再说，短时间内如找不到合适经销商对市场将致命。　　

　　2.扶持下游二级商。由于广源商行代理A企业品牌多年，经营信誉良好，很多二级商不愿与企业打交道。如果打草惊蛇，反而会弄巧成拙。　　

　　以上方案显然不行，广源销量占到公司销量近四分之一，绝对是公司大户。如果问题不解决，将直接影响公司市场与销量，解决，很多问题明显不合理。此举明显是向企业“逼宫”，公司政策成强弩之末。　　

　　第三回合　　

　　妥协：血剑江湖路　　

　　上午谈判虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处暗藏杀机、刀刀见血，公司底线不能变，可以投入、可以妥协，但需砍掉他一只胳膊，削弱势力。经过艰难协商达成如下协议：　　

　　1．对遗留问题，公司分5、6、7、8四个月平均先期解决60%。但前提是，完成年初签订当月任务。当然，公司会根据市场情况，追加大于周边市场促销力度（否则经销商不会配合）。　　

　　2.经销商完成4到8月份任务后，9月份余下40%全部解决。前提是，由于前期广源商贸采取的是广种薄收，没有优势市场，很多市场缺乏竞争基础，广源必须用半年时间重globrand.com点培养6到8个核心经销商，企业可以重点支持。　　

　　3．企业追加对经销商的支持。具体做法：公司派三个业务员服务市场，另外再给广源开两个人工资。前提是，需加强对偏远、周边市场的开发。公司可以在偏远市场发展经销商，归李强统一管理（公司另外给偏远市场经销商追加返利，重点培养）。　　

　　看似画“圈”为牢，却是企业的无奈之举，近200万元就这样打了水漂，面对强势经销商，企业也只能这么做。“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，不管如何企业总算在浴火中看到重生希望。　　
第四回合　　

　　拉锯：痛下“温柔刀”　　

　　暗度陈仓，分设经销商　　

　　1.杯酒释兵权：分区域设置特约商（前期在对薄弱和偏远乡镇）。　　

　　边缘地带往往不被大户重视。这样做，一是形成以原经销商为中心向外扩张的态势；二是有利于做强根据地市场。　　

　　为摆脱大户阻挠，前期企业给大户返利不变，同时追加对特约分销商的返利。这样既发展了客户，又节省大户运费和人力，另外利用特约分销商网络和激情把市场做细。他们名义上还属于大户的二批，实则由企业控制，并加大支持，一旦周边市场形成格局，则对大户形成制衡。　　

　　时机成熟，企业可适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦该区域有四五个特约分销商，那么李强再要挟企业，企业把特约分销商直接发展成经销商。　　

　　2.拓展产品线，分产品设置特约商。

　　渠道差异性决定了经销商不可能代理公司所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸寻找新的经销商。　　

　　李强只销售普通12元/包左右的膜包啤酒产品，专做流通渠道，与企业在该地区寻找中档箱装酒经销商渠道不冲突，而且提高品牌在该市场影响力，有助于李强的销售与推广。通过对新产品经销商扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。　　

　　3.分产品运作。　　

　　对大户不愿卖的产品，企业征得经销商同意后，找新经销商来做，在利益分配上给大户以适当利润。对于刚启动的新品，企业给予重点支持。这样，经销商的区域没有缩小，效益却增加，就会变反对为支持。　　

　　釜底抽薪：协助经销商做市场　　

　　企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强渠道控制。通过对渠道的控制，既可锻炼队伍，又可把市场做透、架空经销商。　　

　　分渠道运作　　

　　习惯于传统大流通的经销商害怕终端酒店赊账，配送、收瓶跟不上，拒绝与终端打交道。企业需发展餐饮经销商，必要时给大户以适当提成，避免在渠道上冲突。　　

　　制定游戏规则，防止出现摩擦　　

　　两个以上经销商发展到一定规模后，对产品、渠道、促销要求不相上下，稍有不慎则倒酒窜货，这时要制定适合市场发展游戏规则：如实行分区域销售、分产品、分渠道运作等，共同维护成熟市场。鲶鱼效应结果是在竞争中发展，让经销商在压力面前成长，共同把市场做大。多家经销是酒类企业区域化营销发展的必然趋势，让笼子里的老虎不发威。