王中磊：“H计划”意在打造成熟产业链
我认为，这个时期的华谊不应该躺在功劳簿上，我们还是要从零做起。
华谊在这八九年的时间里，内部一直有两种声音：是做现在这样的“大娱乐”公司，还是做新画面影业那样的公司，即规模不是很大，但很稳定，收益也很好。最后，还是做大娱乐公司的声音占了上峰。
今年我们的计划就是走多元化的道路，多元化体现在三个方面：一是片种的多元化，也就是类型片数量增多;二是导演的多元化，既要有票房保证的商业大师，也要有创作旺盛的新导演;三是布局的多元化，你会看到未来华谊有系列电影、续集电影，像《非诚勿扰》就是续集电影。只有这样做我们的电影工业才能达到一个新的高度，盈利也能支持我们新的原创电影。
华谊电影这部分业务越来越趋于工业化。电影创作是个非常复杂的工程，尤其是前期，通常很多电影公司都难以有非常稳定的生产量和原创能力以及延续性。其实到今年我们还没完全解决电影工业化的问题。
但我觉得经过了2010年，2011~2012年华谊应该能走上工业化正常稳步的发展节奏。之前我们有个口号谨慎，不能赔钱，现在当我们拥有这样的产量的时候，再说华谊的电影不要赔钱，意思就是总体不能赔钱。“H计划”允许其中有三部电影赚钱，三部电影赔钱，这样才是一个成熟的产业链，而其意义就在于可以实现很多的事情，比如我们现在就在和很多的青年导演合作。
这样就变成一个工业体系，可以让赚钱影片来支持今年的新电影计划，因为年轻导演不会一下子就变成一个赚钱的导演，我们需要先让他变成一个职业的、专业的或者是能够有条件展现其才华的导演。所以，开始工业化制作，才是华谊今年推出新电影计划的一个比较有意义的事情。冯小刚是我们华谊电影的旗帜，“H计划”并不是要找到人接替冯小刚，而是对这个产业提出更高的希望。
两个团队合作远比单独做一件事复杂得多，这就是整合。当进行投资和收购的时候，肯定是要考虑如何跟现在的业务进行有效地衔接和整合，这需要用很多的方式来解决。我们在这方面建立一个衔接窗口，比如网络游戏我们知道巨人的短板是什么，我们的长板是什么，那就直接来弥补，而不是生硬的结合。经营是我管的，如果产生分歧，我个人的工作理念是按我说的做，但我也勇于承认失误。
我开始的时候是用财务体系来推进管理的，因为财务体系是最敏感的，尤其像网游和院线这样的行业，每一天都会有市场动态，会显示存在什么问题，同业是个什么状况。财务是最纪实的，很多问题都是从财务反映出来的，我的方法一般都是从财务的角度切入，但是财务部不会帮我判断领导者干得好或不好，这时候我就需要从数据来判断问题在哪，需要改善的是什么?
华谊上市用了四年的时间做上市的安排，财务、法务、架构和运营，这几块都要经过全面成为公众化的升级和试运作。公司上市那天，我已经有了华谊5~10年的远景规划，我们走的每一步，其实都是有较早规划的，但是工作量大了，这么多业务接口都要有一个管理的汇报机制，这些方面还需要有一