脑力激荡是基于互联网实现企业级头脑风暴的创新平台

　　但这并不意味着这类外企对人才吸引力下降的趋势可以漠然置之。职业“天花板”的存在对这些外企保留优秀的本土人才总是一个隐患。只要它们现行的战略架构不变，“天花板”就很难真正消失。随着中国作为最具活力的新兴市场的崛起，要想最大限度地利用中国市场的潜能，对中国区的发展战略进行调整将是不可避免的。这一战略调整的核心是，中国区将不再只是行使单纯的销售或制造职能，研发、采购等职能都将由中国区来承担，而且中国区将会更多地参与到外企的全球战略之中。在这个更高的层面上，人才的创造力和积极性会得到空前的释放，他们的职业技能和可以发挥的舞台，也会展现出新的前景。“天花板”这一顽疾也将会随之消于无形。IBM公司在这方面的一些尝试可以为其他外企借鉴。

　　几年前，IBM推出了脑力激荡(Innovation Jam)的做法。脑力激荡提供一个基于互联网实现企业级头脑风暴的创新平台，数以万计跨越组织边界的员工针对业务的问题或者突发的焦点问题一起探索创新的点子和想法。来自不同国家的IBM员工、员工家属、业务合作伙伴和客户，都围绕未来的业务方向，针对设定好的创新议题展开讨论，交流想法，最终贡献出很多有价值的创意。通过这样的方式，IBM全球各地的员工能为职业生涯的拓展创造新的可能。在脑力激荡这一重要举措之后，IBM又提出了“全球整合企业”的战略调整。

　　IBM认识到，跨国公司的组织形态已经不能适应全球化时代的商业环境。基于这样一种认识，IBM率先提出向“全球整合企业”转型。为此，IBM打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织架构，按照全球资源优势的分布，将不同的功能中心移植到各个地区，并进行相应的业务流程和模式创新，比如在中国建立了全球采购中心和全球研发中心。

　　IBM实施的全球整合企业，在很大程度上就是人才的全球化整合。它可以超越跨国公司人才本土化战略的局限，实现人才战略的本土化向全球化的升级。在这个过程中，IBM强调，不论员工的性别、种族、宗教和地域有何不同，公司都为每个人提供一个融合协作的平台。对IBM中国来说，全球整合的意义在于，以中国大量优秀的人才为基础，IBM中国有可能在“全球整合企业”的战略调整中扮演更积极的角色。

　　现在，IBM中国公司有的员工，他们身在中国，却每天都在和其他地区的同事共同工作，这些同事可能来自美国也可能来自印度，也许他们未曾谋面，但这并不影响他们相互协作，共同完成某个欧洲客户的项目。在IBM中国研究院，研究任务已经不再是中国几个部门间的合作，而是全世界各地研究人才的共同协作。在全球协作中，因为不同的成员有不同的文化背景，最初的沟通可能会有一些障碍，但不久之后，各种异域文化的员工都会提高自己的沟通和工作能力，为他们今后承担更为重要的职责打下了基础。

　　为了培养未来的领导者，IBM有意识地将那些有潜力的经理人员委派到完全陌生的环境里工作。比如，IBM大中华区原董事长周伟焜是香港人，他曾去过IBM总部工作，也曾在IBM澳洲公司工作。在澳洲时，周伟焜管着几千名澳洲员工，把那里的服务业务一步步开拓起来。IBM大中华区现任董事长钱大群，也曾经被派往美国工作，还曾经负责过新加坡的业务。

　　通过“全球整合企业”这一重大的战略调整，原本限于一隅的优秀人才，其视野、能力、交际和舞台，都能够得到前所未有的扩展。而那些最有潜力的经理人，更能够通过在异域环境的工作磨炼而提高多元文化的适应能力，并且逐渐对IBM的业务发展形成更具全局意识的理解。未来有一天，如果有一位来自中国的管理者被任命为IBM全球总裁，你也不要感到太过奇怪。