服从企业愿景及中长期发展规划

　　在看准了行业发展机会，并能够具备相应能力时，企业需要制定自己的中长期发展规划及业务规划，在这个规划的指导下逐步开展实施各业务的进入战略。

　　美的将继续贯彻“专业化、产业化、全球化”的发展战略，加强自主创新力度，积极推进结构调整，主要突出白电与小家电两大类产品。而海尔则是家电产品全线进入，重点突出一个是从制造业到服务业的转型，不仅是卖产品，而是卖方案，第二个转型就是从传统经济向互联网经济转变，一个真正的前端有研发，中端有很好的制造，后端有很好的商务平台、销售平台，最终成为一个美好家居生活的一个提供商。美的和海尔均有着清晰而准确的战略规划，在此基础上进入各新业务领域，而步步高之所以进入小家电，主要是为了替代步步高DVD业务，替代是驱动力，而不是在公司发展规划的指导下有针对性的进入，也就很难在各个业务之间形成产业协同和能力互补。

　　第四，新业务的选择

　　企业不可能同时进入所有业务领域，需要对可能进入的所有业务与产品进行排序，这种排序需要进行全面客观的评价，从而制定相关业务的选择和排序，便于公司统筹资源。我们可以通过一些专业工具来帮助企业进行选择，如对可能的新业务进行逐项评估，评估的维度主要分为两类：业务市场吸引力可以从市场规模、业务增长、盈利性、竞争程度等方面进行评估，战略匹配度分析则可以从对业务的熟悉程度、人才储备、与公司战略目标是否一致、公司资源支持程度的大小等方面进行评估，选择与评估可以结合行业现状和实际情况，有选择性的设置考核指标，再对各个指标设置权重，通过综合评定，可以得出企业进入新业务的排序。

　　依据行业竞争现状与企业核心能力，结合定位理论和方法，确定每类业务进入该细分市场的定位，围绕这个定位进行市场营销工作，并给予相对应的资源和设计相匹配的组织保障体系。

　　当然，也不是每个家电企业每一次进入新市场均能获得成功，家电产品品种也非常多，在更多企业实施全产品线发展的时候，家电企业的退出将在一段时间内时常发生，那么，家电企业如何决定是否退出呢?