高效的问题发现者：直面问题

　　大多数个人和组织并不以积极的态度看待问题。他们将问题视为异常状态，是必须不惜一切代价避免的。不管怎样，出现问题预示着可能无法达成组织的目标。大多数管理者不喜欢讨论问题，他们当然也不愿意看到自己的部门暴露出种种问题。他们担心别人看到问题后，会认为这是管理者无能的表现，说明他无力自己解决问题。总之，很多人都持这样的观点：最好的管理者不会跟他人分享问题，他们总是不动声色地、有效地解决问题。当自己的部门出现小失败时，大多数管理者的第一反应是否认。

　　然而，有些组织对待问题的观点却截然相反。他们认为小失败是非常正常的。即使非常成功的组织，虽然拥有最好的管理人才和先进的管理技术，还是会发生问题。这些组织通常能欣然接受问题。丰田公司对组织内每天发生的小问题表现出截然不同的态度，将问题视为学习和改进的机会。

　　不管多小的失误，组织都把它们视为一个整体系统中的窗口。他们认为小失误预示着系统的其他部分有可能出现问题。这和大多数组织的观点完全不同，大多数组织往往把局部的失败看作是具体的、独立的问题。而在这些组织里，他们认为没有孤立的失败和疑点，导致失败的因果链被长期而广泛地根植于系统之中。

　　多年来，丰田采用这种方法，保持了自己在汽车制造业的美誉度。专家们将这些归因于所谓的“丰田生产系统（ToyotaProductionSystem）”，这种生产模式强调持续的改进。正如很多人知道的那样，丰田赋予每位一线工人都有发现问题的“拉灯”权力，从而提醒产品存在潜在缺陷或进程问题。如果不能及时解决这些问题，丰田会停止整条装配生产线。这种体制本质上赋予了丰田工厂内的每一个人这种权力，使大家都有可能成为问题发现者。丰田产品质量飙升，是因为丰田在制造中发现问题的时间远比其他汽车制造商早。丰田发现如果不缩小问题发现和问题发生之间的时间差，导致严重失败的可能性就会急剧增加。丰田明白，过早干预那些潜在问题，可能会发生一些误报警的事件，但是结果证明，这总比问题发生并扩散后再去解决更划算。

　　丰田这种对待问题的态度也同样适用于高层管理和战略决策。一个美国主管在2006年的《快速公司》上发表的一篇文章中，描述了他是如何认识到丰田公司的运作和普通的组织之间存在差异的。在他受雇丰田在肯塔基州的乔治敦工厂后不久，一次向高层管理进行汇报。当他讲自己部门实施的一些成功举措时，主管打断了他的汇报。主管说：“我们都知道你是一个成功的管理者。否则，我们也不会雇用你。但是，请和我们谈谈你遇到的问题，这样我们可以一起来想办法解决这些问题。”

　　然而，近期的一些测试显示，丰田的质量有所下滑。在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）最近的采访中，丰田的首席执行官渡边捷昭说,已经注意到公司爆发性的增长可能会导致生产系统紧张。他意味深长地谈到丰田公司对待问题的态度：

　　我意识到我们的系统可能延伸得过长。我们必须使问题明显化，因为隐藏的问题最终会成为严重的威胁。一旦问题明显化，即使我们没有提早提醒工作人员这些问题，他们也会绞尽脑汁地去寻找解决的办法。

　　很多主管不会这么直率地谈论自己管理的组织存在的缺陷。与之相反，渡边捷昭在接受采访时却说，他感觉他有责任“使问题浮出水面”。有时候，问题并不是敌人，真正的敌人是潜藏问题。