“盘活”大客户 12-06

“盘活”大客户  12-06

俗话说 “客大欺店”、“店大欺客”，回顾多家企业与大客户 “共博”、“共舞”与“共赢”的经历，常常是几家欢乐几家愁。“好钢用在刀刃上”，维持与大客户关系的“健康”状态，需要在管理策略上进行反思与创新。

在进行区域市场的拓展中，大客户的开发与维护问题，已成为企业成长壮大必须跨越的一道“坎”。

大客户具有的价值企业无法忽略：

第一，大客户往往带来大订单，意味着给企业带来更大的成长机会与成长空间，其销量上的规模优势，举足轻重。

第二，大客户对于本区域的其他客户往往具有极大的广告与示范效应。

第三，大客户、大订单给企业提供机会的同时，也给企业带来前所未有的挑战，成为企业持续发展的战略转折点。

企业在管理实践中，往往由于缺乏远见与策略思考，在操作上不得要领，经常陷入窘境与误区，最终导致与大客户关系的“亚健康”状态，市场位势与品牌提升缓慢，形成企业成长的瓶颈。因此，大客户的管理策略需要在实践中不断反思与创新。

从“销量为上”到“大树生根”

结构决定功能。销量是市场的基础，但仅有销量，没有大客户的支撑，就等于缺少了“制空权”，在市场竞争中将长期处于小本经营的小生产状态。从形成“基本销量”到市场的“结构性扎根”，这是一个从量变到质变的过程。

区域主管的策略，应是有目的的“突击战”，即看准时机，组织有冲击力的资深业务与技术骨干，形成突击小组或“尖刀班”，制定现实可行的拓展方案，持续并有节奏的公关拜访目标大客户。一旦取得成效，应及时总结经验，培训骨干进行复制，扩大战果，促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木” 向“大树”演进。

案例一：

A企业在无锡地区，经营一年多，总销量虽然也超过了1000万元，但客户的规模均较小，多为10万～50万元的小单，而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。为了改变这种局面，其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案：1.重点筛选出5～8名目标大客户，汇总与收集目标客户的相关背景资料；2.由大区经理带队，进行周期性的管理者拜访，了解客情，介绍自身企业与产品特色；3.找到关键人，当地业务主管与关键人持续保持联络，关注客户采购动态与机会；4.采购机会出现时，提高拜访人级别，同时加大拜访团队的阵容，瞬间加大企业关注的力度与强度。最终成交300多万元的大订单。

从“孤树扎根”到“众木成林”

与一两家大客户成交成功，只是一个好的开端，之后的关键是能否持续地开发大客户，5家、10家，甚至20～30家以上，这是对区域销售平台，乃至企业整个营销体系的新考验、新挑战。开发大客户群，单靠传统的经验复制、透支资源与“润滑”关系等方式，可能难以完成这一“质”的提升，必须在区域性的市场策略和相关的流程结构上进行新的探索。

区域策略创新包括两个方面，一是在总体营销策略的方向指导下，区域平台根据一线实情，因地制宜，群策群力，以取得成效为基本；二是区域主管根据一线实际竞争动态，善于捕捉时机，创新拓展大客户群的系统方案，争取后台与高端的软性资源，例如营销中心、研发与生产体系的专家与资信资源。

案例二：

B企业是生产专业机械设备的规模型企业，虽然在温州市场拓展多年，但在本区域仅突破一个专业市场（眼镜市场），有2～3个大客户，而温州大区涉及多个专业市场（制笔、包装、电子电工、汽摩配件等）。新上任的温州大区经理经过深入调查发现，多类专业与行业协会往往是快速了解行业背景与动态、迅速建立人脉关系的重要渠道。加入协会的费用并不高，入会后根据资料分析，研究突破方案，筛选出目标客户，迅速调集企业相关资源，持续有节奏地组团拜访与公关，介绍企业整体实力与技术特色；同时，强调技术咨询式突击，聘请专家有针对性拜访关键客户；在专业性协会中，举行技术讲座，再配合当地业务公关与拜访，最终一举突破多个专业市场与多家规模市场，使B企业在温州的大客户最终发展到20多家。