分离与整合－－中国茶行业的破局之道
9月15日讯：一年前，笔者曾经撰文详述中国茶产业未来三、五年将酝酿大变局，时隔一年，这种大变局已悄然拉
9月15日讯：一年前，笔者曾经撰文详述中国茶产业未来三、五年将酝酿大变局，时隔一年，这种大变局已悄然拉开序幕！
解析中国茶企的经营模式，发现大家都在声称“集茶叶种植、加工、储藏、销售、科研于一体”，都试图对茶叶产业链实现全程掌控，这正是制约中国茶企发展的思路枷锁！
要实现对产业链的全程掌控，对企业在资金和掌控能力两方面都有很高的要求，因为这种模式横跨了种植、加工和服务三大产业。中国茶企都是从茶农、茶贩、茶商发展而来，无论在资金实力上还是在掌控能力上，中国茶企现在绝对玩不动、也玩不了这样的游戏。
当今的企业都在走定位、细分、聚焦的路子，很多“大而全”的企业加快了“瘦身”的步伐。这次席卷全球的金融危机中，最先垮掉的就是“以全求大”的企业，中国茶企如果自不量力而走以全求大、以大求强的路子，不仅肯定走不通，而且也是一条危险的道路。
分离
对茶产业链进行切分，纵向分离，把种植、加工、品牌、渠道等环节分离开来，各个企业做更精准的定位。比如：种植型企业专种高山茶、或专种富硒茶、或专种机采茶等等，加工型企业专做手工茶、或专做机制茶、或专做蒸青茶等等，品牌型企业专做名优茶品牌、或专做大众茶品牌、或专做绿茶品牌等等，渠道型企业专做超市渠道、或专做专卖店渠道、或专做专业茶产品卖场等等。
这样，企业反倒可以在茶产业链中的某个环节的某个定位上做到最大，这样的大就是强，这样的强才可能更大！各个环节中的企业可以建立一种链条式的合作关系，甚至是一种长期的同盟关系或战略合作，形成一种利益共同体。
可喜的是，茶行业的这种产业链的分离已经开始出现了。上海茶叶公司专注于上海市场的销售渠道建设，上游导入品牌产品供应商，下游连接专业渠道运营商，他们的这种模式值得关注。同一模式的还有郑州的“茶品天下”。
“天月茶超市”和“御茶园”走的则是专业大卖场的路子，产品是自有品牌加品牌供应商相结合，下游又是加盟连锁的方式。
业内引人注目的“大益”、“八马”和“竹叶青”等茶叶品牌，将重金投在品牌建设和品牌传播上，只在自己的核心市场将产业链向下延伸，密集建设自己掌控的销售渠道，而在核心市场以外，也甘心扮演品牌产品供应商的角色。
很多茶叶主产区的企业专注于扩充产能，充当原料供应商，放弃品牌和渠道，向着生产加工性企业转型。
在建设社会主义新农村的大背景下，多种样样式的“茶叶生产合作社”通过土地流转形成的种植大户应该是茶叶种植型企业的雏形了。
整合
各个企业根据自身的资源优势、核心竞争力和发展诉求，定位自己的企业属性，在茶叶产业链中专注于一个环节，在这个环节内、在这个定位上练内功长实力，再通过在同一环节内整合相同属性的企业谋求发展，这种横向整合可以跨地区、跨茶类，但不要轻易跨环节。这种整合可以发挥企业的技术、人才、管理、模式的优势，做自己最熟悉、最擅长的事，实现自有资源的效率最大化的同时发展自己、强大自己。
例如，可以通过土地流转的方式或“茶叶生产合作社”的方式“整合”种植环节，扩大种植面积，通过技术应用提高种植质量，通过推行机械化提高劳动效率，通过茶资源综合利用提高种植效益。
在茶叶的生产加工环节，通过机械化提高劳动效率，同时解决茶叶初加工过程中的标准化、清洁化，实现加工环节的规模化。
在茶叶产品的品牌化环节，通过收购和兼并“整合”品牌，在一个茶叶品类里，全力打造1-2个领袖型的大品牌，提高品牌集中度。
在市场开拓环节，紧贴消费需求和市场变化，整合和建立不同类型的销售通路和渠道，快速覆盖市场，导入各个茶叶品类的大品牌产品，细分市场，深度营销，提升销售流量，提升茶叶销售的专业化水平和规范化程度，迅速形成局部市场的霸主地位。
在上述整合过程中，重在企业硬资源和软资源的“聚焦”，只有专心致志、集中资源，才能高位整合，快速复制，雄霸一方或一个环节。
现在已经看到中国茶行业的这种整合暗流，虽然这种整合还是低位的、小规模的、慢节奏的。值得关注的是已有外力推动这种整合的进程，由于茶产业是涉农产业，中国各级政府都有扶持政策，中国茶产业应该是一支有政策背景的“潜力股”，中国茶企存在着被外部资本利用和炒作的风险。
战略整合
产业链分离是解放，环节内整合是发展。但企业足够强大以后，为实现产业链的安全和产业链利润的最大化，企业便可以通过资本的手段，向环节的上游或下游延伸，在战略高度完成整个产业链的纵向整合。
一个产业的发展历程犹如社会的进程，其过程可以加快但不可省略和跨越，中国茶企必须理性面对。（作者系河南信阳五云茶叶集团副总经理。）
解析中国茶企的经营模式，发现大家都在声称“集茶叶种植、加工、储藏、销售、科研于一体”，都试图对茶叶产业链实现全程掌控，这正是制约中国茶企发展的思路枷锁！
要实现对产业链的全程掌控，对企业在资金和掌控能力两方面都有很高的要求，因为这种模式横跨了种植、加工和服务三大产业。中国茶企都是从茶农、茶贩、茶商发展而来，无论在资金实力上还是在掌控能力上，中国茶企现在绝对玩不动、也玩不了这样的游戏。
当今的企业都在走定位、细分、聚焦的路子，很多“大而全”的企业加快了“瘦身”的步伐。这次席卷全球的金融危机中，最先垮掉的就是“以全求大”的企业，中国茶企如果自不量力而走以全求大、以大求强的路子，不仅肯定走不通，而且也是一条危险的道路。
分离
对茶产业链进行切分，纵向分离，把种植、加工、品牌、渠道等环节分离开来，各个企业做更精准的定位。比如：种植型企业专种高山茶、或专种富硒茶、或专种机采茶等等，加工型企业专做手工茶、或专做机制茶、或专做蒸青茶等等，品牌型企业专做名优茶品牌、或专做大众茶品牌、或专做绿茶品牌等等，渠道型企业专做超市渠道、或专做专卖店渠道、或专做专业茶产品卖场等等。
这样，企业反倒可以在茶产业链中的某个环节的某个定位上做到最大，这样的大就是强，这样的强才可能更大！各个环节中的企业可以建立一种链条式的合作关系，甚至是一种长期的同盟关系或战略合作，形成一种利益共同体。
可喜的是，茶行业的这种产业链的分离已经开始出现了。上海茶叶公司专注于上海市场的销售渠道建设，上游导入品牌产品供应商，下游连接专业渠道运营商，他们的这种模式值得关注。同一模式的还有郑州的“茶品天下”。
“天月茶超市”和“御茶园”走的则是专业大卖场的路子，产品是自有品牌加品牌供应商相结合，下游又是加盟连锁的方式。
业内引人注目的“大益”、“八马”和“竹叶青”等茶叶品牌，将重金投在品牌建设和品牌传播上，只在自己的核心市场将产业链向下延伸，密集建设自己掌控的销售渠道，而在核心市场以外，也甘心扮演品牌产品供应商的角色。
很多茶叶主产区的企业专注于扩充产能，充当原料供应商，放弃品牌和渠道，向着生产加工性企业转型。
在建设社会主义新农村的大背景下，多种样样式的“茶叶生产合作社”通过土地流转形成的种植大户应该是茶叶种植型企业的雏形了。
整合
各个企业根据自身的资源优势、核心竞争力和发展诉求，定位自己的企业属性，在茶叶产业链中专注于一个环节，在这个环节内、在这个定位上练内功长实力，再通过在同一环节内整合相同属性的企业谋求发展，这种横向整合可以跨地区、跨茶类，但不要轻易跨环节。这种整合可以发挥企业的技术、人才、管理、模式的优势，做自己最熟悉、最擅长的事，实现自有资源的效率最大化的同时发展自己、强大自己。
例如，可以通过土地流转的方式或“茶叶生产合作社”的方式“整合”种植环节，扩大种植面积，通过技术应用提高种植质量，通过推行机械化提高劳动效率，通过茶资源综合利用提高种植效益。
在茶叶的生产加工环节，通过机械化提高劳动效率，同时解决茶叶初加工过程中的标准化、清洁化，实现加工环节的规模化。
在茶叶产品的品牌化环节，通过收购和兼并“整合”品牌，在一个茶叶品类里，全力打造1-2个领袖型的大品牌，提高品牌集中度。
在市场开拓环节，紧贴消费需求和市场变化，整合和建立不同类型的销售通路和渠道，快速覆盖市场，导入各个茶叶品类的大品牌产品，细分市场，深度营销，提升销售流量，提升茶叶销售的专业化水平和规范化程度，迅速形成局部市场的霸主地位。
在上述整合过程中，重在企业硬资源和软资源的“聚焦”，只有专心致志、集中资源，才能高位整合，快速复制，雄霸一方或一个环节。
现在已经看到中国茶行业的这种整合暗流，虽然这种整合还是低位的、小规模的、慢节奏的。值得关注的是已有外力推动这种整合的进程，由于茶产业是涉农产业，中国各级政府都有扶持政策，中国茶产业应该是一支有政策背景的“潜力股”，中国茶企存在着被外部资本利用和炒作的风险。
战略整合
产业链分离是解放，环节内整合是发展。但企业足够强大以后，为实现产业链的安全和产业链利润的最大化，企业便可以通过资本的手段，向环节的上游或下游延伸，在战略高度完成整个产业链的纵向整合。
一个产业的发展历程犹如社会的进程，其过程可以加快但不可省略和跨越，中国茶企必须理性面对。（作者系河南信阳五云茶叶集团副总经理。）