ZARA和Harrah's：高绩效是一项系统工程

　　首先，ZARA的总体策略是“快速时尚模式”：向消费者提供最新流行的低价格的时尚服装。这决定了ZARA的运营系统必须是快速且反应敏捷的，其物流链将设计、制造、营销整合于一体：自己的设计师、自己的制造厂和自己的零售店。ZARA很少将制造外包（特别是新潮产品），其目的就是要控制整个供应链。

　　从开发新产品到进商店零售，ZARA只需要两个星期，而行业平均需要六个月。这要求信息系统必须非常发达，时刻注视市场变化和销售需求——需求小的产品立即撤柜，换之以热销的产品。为了适应市场变化，制造与营销策略互相配合默契：每件时装只生产很少量，基本上零库存。这样，消费者看到喜欢的款式就不会等待观望，因为等待就意味着售罄。在ZARA，一种款式一般在货架上摆放时间不超过四周。这使得ZARA不必大量做广告，也无须靠降价来刺激销量，节省了营销费用。

　　据统计，ZARA的消费者平均每年光顾ZARA的零售店17次（整个行业平均只有3次）。从ZARA的运营我们可见，它的产品策略、物流策略、营销策略和信息策略，环环相扣，互相扶持，共同促进。

　　同时，高绩效的运营策略离不开卓越的市场理解力和策略执行能力。

　　比如，位于美国拉斯维加斯的Harrah's赌场酒店，在上世纪九十年代中期面临着与日俱增的竞争，业绩不断下滑。新的竞争对手往往具有更雄厚的资金，拥有更豪华的硬件设施。Harrah's在严峻的形式下，首先分析企业核心优势，制定相应的品牌策略。相比竞争者而言，Harrah's在全国范围内拥有更多的连锁企业。因此，更新的广告策略开始强调自己是唯一的全国性连锁赌场，并且注重强调顾客的个人消费感受，而不是只对硬件设施进行渲染。

　　其次，他们利用市场研究的结果提高顾客服务质量和客户忠诚度。 Harrah's意识到，要战胜对手，必须让顾客满意并对企业品牌有足够的忠诚，于是公司建立了全国顾客资料数据库，分析交易信息，针对不同的消费行为制定不同的营销方案，推行顾客奖励计划。这个分析系统可以让公司精确地预计每一个顾客消费量，据此提供餐饮、住宿、出行等方面的优惠。这些策略的有效执行使 Harrah's的业绩大大提高，最终成为该行业利润率最高的企业。

　　为了发挥企业真正的竞争优势，除了抓住核心优势、真正理解客户和市场的需求、更有效地执行合乎市场需要的经营策略外，企业必须考虑整个价值链的综合能力：产品、流程和供应链。产品的变化不仅影响消费者的需求，也会影响到制造技术和工艺，产品的运输、储存，还有可能在更深层次上影响整个供应链。

　　历史上有很多这样的例子。例如，英特尔公司和微软公司的崛起与IBM公司当年的一个产品决定有很大的关系。IBM在80年代以前独占主机 (Mainframe) 天下，揽产品设计、生产、销售与服务于一体，是当时利润率最高的公司之一。1981年，IBM推出了IBM PC，这一产品的硬件采用了当时刚刚起步的英特尔公司的8088芯片，软件则采用了当时还名不见经传的微软公司的BASIC操作系统。这一决定虽然使 IBM微机倍受消费者青睐，但它却彻底改变了整个计算机行业的价值链，由过去IBM垄断的一体化的结构变成了分散的模块化架构。许多公司都可以专门生产某个标准化的部件以供应与IBM兼容的微机，促使英特尔和微软迅速崛起，也为其他计算机公司如DELL等的建立与成长打下了基础。在这整个过程中，IBM公司不但自己毫无获利，而且公司的市值一路下跌，最终退出了个人计算机的制造。

　　产品与供应链之间的深刻关系可见一斑。所以，企业在根据市场调整产品，或更新流程时必须考虑产品、流程和供应链之间的互动关系和整个价值链的综合能力，以获得真正的竞争优势。