没有两个相同的企业，也没有两种相同的咨询模式

　　在一个企业的成功，并不意味着在另一个企业也可以成功。离开了具体的企业，离开了特定的环境，以前再好的方法、再好的经验，都不一定管用。这次在学习宣传的安排上，我就差点犯了经验主义错误。

　　我在进行了项目总体思路与技术方法的讲座之后，由于获得了董事长首肯，就安排了一系列的培训，主讲人全是非中高层的系统设计师，以年轻人为主体。当我们紧锣密鼓地准备讲课时，问题暴露出来了。对于下属充当讲师，上司变成学员的做法，激起了广大中高层管理干部的强烈不满。他们认为这是对他们的伤害，是对他们的不信任。问题集中反映到了总经理哪儿。对未能当上项目组组长耿耿于怀的总经理终于找到了发泄口，强烈抗议这种讲课安排。董事长被迫暂时停止了本周四就应该开始的系列讲座。

　　我在听取了总经理的满腔报怨之后，终于明白，他们并非真的反对学习、反对管理改善。他们反对的是做下属的学生，反对的是被边缘化。他们要求走上前台。虽然他们的动机是为了面子，但他们的请求却让我心中窃喜。让中高层担任项目系列课程的主讲人，正是我求之不得的事情。我让年轻人讲课也无非是想推动年长者们进步因为他们中的不少人连电脑都不会使用。由于他们的保守，企业二百多部电脑成了员工福利更多时候是看电影、偷菜、聊天、打字的工具。本应该充分发挥信息化作用的电脑成了高级玩具!财务部门没有使用管理软件，各单位、各部门的统计仍然使用原始的记账方法电脑只是一个记事本，数据相互不能共享。传递数据还要打印出来。

　　我与总经理达成共识：讲课一律由企业中高层主管就自己工作相关的课题准备，宣传培训分期分阶段进行，并且贯穿项目全程。每讲一个主题，都要紧扣企业实际。参与学习对象也严格筛选。每一个主题都要针对企业现在的问题找出解决方案，达成改善共识。

　　董事长临时有事出差，临行前当着总经理的面对我讲：学习宣传的方法、进度，你和总经理讨论商定就可以了。暂缓进行，绝不是取消。取消学习培训，我是绝不同意的。

　　是的，学习培训绝对不能取消。没有统一认识、统一观点，后面的工作如何进行?没有观念更新，新的技术方法如何能让企业管理人员接受?没有针对企业实际的推进方法，项目成果如何落地?经过思想交锋、经过几番观点碰撞，我对企业中高层管理人员的心理、心态有了更多的了解和把握。针对他们的心理承受能力、用他们喜欢的方式，循循善诱，逐步导入，哪怕项目暂时的效果没有我以前设想的完美，但被企业成员认可和接受才是重要的。

　　咨询项目要想落地，必须针对企业实际。这个实际很大程度上是指人员思想实际。超越这个实际再美好的设想都会变成幻想!