精准营销，精准定制－－某企业浙江省区市场实战案例

“90年代看广东，2000年后看华东。”国家经济战略的转移，使浙江在许多经济领域中领跑全国。作为华东重镇，从2000年伊始，浙江就取代广东成为快速消费品的销量大省。也成为快消品行业品牌及销量的风向标。喜之郎、德芙、卡夫、王老吉、雅客等众多快消品都把浙江打造成为本企业的第一销量大省。与此同时，更多的快消品企业都屯重兵在浙江市场，力求在浙江这个大市场中分一杯羹。　　
　　某糖果企业在浙江的现状及存在的问题

　　笔者在2004年进入某糖果企业，担任浙江省区经理一职。面对老板下达的浙江今年必须增长50%的命令，压力之大不言而喻。初到浙江的我并没有急于拜访客户，而是先行走访市场，了解市场，读懂市场，诊断市场，最后再去颠覆市场！

　　前期，经过20天的市场摸排，我把浙江市场的现状与存在的问题做了以下几点的总结：

　　 (1)浙江市场品牌略有雏形，但根基未稳：

　　这家企业自93年建厂后就进入浙江市场。经过11年的苦心经营，在浙江市场无论品牌认知度还是市场占有率都有不俗的表现，尤其在喜糖渠道更是声名远扬。但是由于喜糖渠道的特殊性，经销商对利润率要求较高，对品牌的忠诚度偏低，所以对企业运作市场的综合能力提出了更高的要求。致使企业在浙江喜糖市场的情况优喜参半。喜的是在喜糖渠道的品牌认知度及点名度都较高，所占的市场份额较大，渠道的价格体系比较稳定，客户忠诚度很高；忧的是畅销的品项单一只集中在三个单品上,造成在销量上三年都没有太大的增长,在包装及口感上没有升级,所以在喜糖渠道的根基和抗风险的能力还不稳固，很容易被竞争对手克隆及取代。

　　(2)浙江市场的客户群业绩贡献率悬殊过大，造成个别客户一家独大，大部分客户业绩贡献率过低。

　　在调看分析浙江客户的资料后，我发现这家企业浙江的客户质量参差不齐，全省共有30个客户，其中上300万的客户只有5家，有60%的客户年销售额不足100万，这严重影响全省的客户布局及渠道的布局，对全省的均衡发展非常不利。

　　 (3)浙江市场客户产品线整体过长，拳头品类及品项不多。

　　在查看完客服部提供的客户年单品销售数据后，我又发现了一个非常严重的问题：浙江客户的产品线过长，基本上每个客户都经销企业的大部分品项，一般都在300个品项左右，造成的后果就是养十个“儿子”，但没有一个壮的，严重浪费客户的现金流资源、陈列费用资源及库存管理资源。

　　(4)浙江市场渠道建设依赖性和单一化程度较高，很多城市过度依赖喜糖渠道。

　　　　浙江市场渠道总结起来的特征是三高两低：KA费用及进入门槛高、喜糖渠道销量占比过高、批发流通渠道串货能力高，大店的销售产出偏低、终端网点的铺市率偏低。具体表现是，由于费用的高昂在现代终端渠道产品缺乏生动化陈列，动销情况很不理想，投入与产出比例严重失调，企业在现代终端渠道基本上没有开展与消费者互动的活动。在城市，乡镇的零售网点建设方面非常欠缺，基本上看不到企业的产品在中小型的零售店销售和陈列。而产品只有在喜糖渠道的销售情况较为理想，但也存在三个单一（单一市场，单一品项，单一客户），这对喜糖的可持续性发展留下巨大的隐患。在批发流通渠道方面也存在着问题：由于历史的原因造成个别客户一枝独秀，总揽全局，导致他一“感冒”，华东都会“咳嗽”的尴尬局面。对于公司良性运营整个华东市场带来很大的影响和制约。

　　(5)浙江销售团队经营KA系统的能力偏弱，对工作缺乏激情，育树不茂就想乘凉。

　　原来浙江销售团队的知识结构和技能结构都不是非常理想，特别是在现代终端渠道经营方面尤为突出。但在特定的环境和时间段内他们依靠喜糖渠道的销量，多年以来一直雄踞公司的销售冠军，并以公司的“御林军”自居。自认为自己对企业的利润贡献率已经很高，市场也接近饱和了，没什么可以再做了。从而严重缺乏继续学习和挑战自我的原动力，造成整个销售团队的工作激情和执行力都普遍偏低。
精准营销深入诊断、解决问题

　　经过20天的摸底走访再与各个经销商深度沟通后。我确立年度经营浙江市场的总体思路：经营品牌，“金银”销量。

　　具体执行策略是：首先，在淡季实施品牌落地工程。在5、6、7三个月内打造全省100个现代渠道的重点门店。启动浙江市场品牌真正落地的品牌形象工程。要求团队在5月到7月期间把100个重点门店要做到陈列生动化、终端媒体化、品牌门店化、销量最大化，进一步提升企业的品牌，彻底改变浙江现代终端门店投入产出严重失衡的局面。其次，抓牢喜糖销售渠道，利用喜糖渠道量大费用低的特点，建立本省自己造血，自行输血的费用调节平台，打造自给自足的全省费用“粮仓”。第三，在8、9、10三个月内启动中小型终端的“万店工程”铺市目标为5000个，目的一是提升企业产品在浙江市场占有率，目的二是优化批发流通市场的流量及流速，减低对外串货的频率及数量，实现销量内销化，配合公司推行再次振兴华东市场的大战略。

　　通过以上三个策略的落地，在浙江市场实现品牌建设及销量提升的双丰收。

　　针对浙江市场的客户群业绩贡献率悬殊过大，造成个别客户一家独大，大部分客户业绩贡献率过低的现状，我采取了以下二个调整策略：

　　一是采取“一城多客”，专业分工的渠道整合工程。像在宁波这种中心大城市，以前是由一个大客户经营所有的县市，渠道和重点门店。如果还是延续这种客户布局的话，浙江市场今年要增长50％可以说是“海市蜃楼”，因为这种模式的弊病很多，例如：市场盲点太多、下游客户维护不足、终端门店经营不良、售后服务欠缺等，只有采取“一城多客”，专业分工的渠道整合工程，才能解决以上的问题，才能做到市场，渠道，门店销量最大化。

　　二是在个别落后市场采取“多城一客”的大客户制。在浙江的西南部等经济较落后的地区，为了节省人力资源和整合客户及渠道资源，在六个县市才设立两个经销商，避免了市场容量小，客户布局过于密集，导致市场价格体系混乱，客户盈利状况较差等众多不利市场健康发展的情况。

　　针对浙江市场客户产品线整体过长，拳头品类及品项不多，盈利能力偏弱的现状，我采取了以下两个策略：