对企业来说，定位自己的核心客户群体是非常重要的
尽管在过去的很多年里，几乎所有人都把“客户是上帝”挂在嘴上、写在手边，但不得不承认，在刚刚离我们远去的红火年代，赚钱是如此轻松，以至于，甚至有的企业根本不知道也不需要知道自己的客户究竟是谁。
但是在经济寒冬，你一定会发现：客户正变得越来越重要。他们，而且惟有他们，决定着你是还是死亡。那么，该怎样来管理这些“随时会流失”的核心资源？长期专注于客户管理研究的迪铭咨询有限公司总裁史雁军给出了自己的见解。
抓住核心客户！
《中外管理》：因为受的影响，不少企业现在都面临一个相似的困境：客户流失，市场下滑。但如何来区分市场下滑的“真因”，是真正的客户流失，还是客户需求的流失？
史雁军：其实市场下滑的表象下面有三种不同的原因，要区分对待。
第一种是市场需求本身没有变化，但需求的计价方式变了，致使收入减少。比如：一些中小型加工企业，定单其实并没减少，但是价格在下降。
第二种是刚性需求的整体减少。比如：中高档、奢侈消费品等，交易量明显下降。
第三种是衰退的需求。最典型的是地产业，现在需求确实在下降，但深层原因是需求被压抑了，缺房子的人还是在等着买房子，刚性需求仍在，只是因为危机带来的市场暂时萎缩。
需求永远都不会没有，它可能随着环境的不同发生变化，最重要的，还是看如何去挖掘。
《中外管理》：那么在这个时点，想要避免客户流失的厄运，最该做的是什么？
史雁军：这个时候有三句话：专注核心客户管理；完善客户服务营销体系；持续获得客户资产的增值。
企业要做的，首先是认认真真看一下我的核心客户到底是谁？这在形势好的时候常常是被忽略的。而现在，企业要更加准确地判断，真正知道我的客户群到底是谁？他们有什么特征？在哪里？我以什么方式接触他们更有效？
《中外管理》：怎样来评估客户的价值？带来最大利润的客户就是核心客户吗？
史雁军：客户的价值其实是多样的：他增加了你的市场份额；他被你影响；短期内看，他贡献给你收入；未来，他可能还会给你贡献价值；他可以形成口碑，会影响很多人；他能提供忠诚购买力。
企业的视角不同，会决定他怎样来判断客户价值，比如：关注长期与关注短期的不同。而判断自己的核心客户，首先要看客户成长性的变化。“核心客户”一方面是对你贡献最大力量的客户群，另外更重要的是，他极具成长性，会有内生增长，也就是其自身成长会带来需求的增加。他可能在危机时仍在成长，或者可能采取集中投放的方式，增大对你的贡献。
另外，当下格外要注意的是，市场上行和下行时，核心客户是不同的，必须识别出来。
比如：地产业，在市场好的时候购房主体很多是投资客，开发商也都愿意把房子卖给他们，因为他们很快就把房子消化掉了。
而市场下滑时，投资客反而是开发商最大的者，他率先卖房。真正购房人的刚性需求则被释放出来，比如：新婚者、生了小孩的家庭等等。
客户变了，客户需求也相应地发生了巨大的变化。之前很少有人真正关心房子的功能和结构。大户型特好卖，因为房子越大贷款越多，增长放大量也越大。但从去年开始，大量的客户对产品的使用性要求增高，因而引导户型越来越小。
对客户的研究到位，营销体系和服务体系就要很清楚地知道：怎么改变自己的产品结构，怎样把核心客户留住。所以去年万科率先降价，是非常有远见的。远见从哪里来？来自对核心客户需求变化的研究。
《中外管理》：关键客户除了识别，还能创造吗？
史雁军：能。每年都有新增的客户群，企业要进行优化。优化的过程就是创造的过程，就像树木的剪枝，剪是为了更好地生长。比如：现在证券行业里涌现出很多“80后”客户，他们是一批可以带来很大贡献的成长客户群，所以要关注客户群的变化。
对企业来说，定位自己的核心客户群体是非常重要的。因为企业的增值在于两方面：一是让客户的平均价值增加，第二就是让核心客户增大，客户结构更合理。
比如：奢侈品，其实在，奢侈品几乎不受危机影响，但在中国则不同。为什么？就因为中国奢侈品的消费者和欧美不同，可能很多并不具备持续消费能力的人占据了很大比例。所以说，客户结构是非常重要的。
《中外管理》：那对于找上门来的低附加值客户，企业该如何处理？
史雁军：虽然通常情况下企业不会拒绝，但实际上应该采取不同的方式来处理。
比如：有些企业定位高端，服务高，价格也高，这时一些低价客户来，你可以根据客户的情况建立一个新的服务体系，扩大客户服务链。还有一种方法，是把他变成未来的客户群去培育他。
比如：宝马汽车，通常大家认为买宝马的人都是偏年轻、事业有成的人。但有些人可能暂时没有购买能力，却很喜欢这个。那么宝马就会请他们参加一些活动，准备一些纪念品让他们购买，比如：钥匙链等。这其实是在培育一种忠诚，是在做营销的前端，在储备客户。