家族企业矛盾：建立家族协商的良性机制

　　盈科上海律师事务所潘杰律师表示，家族企业的风险防范是全体成员的利益安危问题，没有发生争议的时候，可以通过家族内部协商解决预防问题。但是协商需要依据，如果缺乏明确的“游戏规则”、“谈判依据”，就会成为“公说公有理，婆说婆有理”。

　　已经传至第五代的李锦记家族企也曾有过“分家”历史，为了不再重蹈覆辙，2003年，李锦记成立了一个家庭内部的沟通平台——“家族委员会”。在家族会议中，家庭成员可以就各种问题彼此沟通。同时，家族委员会的核心成员并不一定会进入董事会。李锦记未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面要请市场上最棒的精英。根据李锦记集团家族“宪法”的规定，他们的下一代即第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼，经过与家族外成员的公平竞争、择优录取后，才有机会进入集团。

　　而微软等一些运营成功的美国家族企业，是通过基金会的形式分解家族企业股权争议的爆发力，将优秀的家族成员纳入管理层分配股权程序，将不适合的家族成员隔离在基金会统辖服务范围。索尼等一些典型的日本家族企业为了预防公司控制权争议，往往在设立之初就未雨绸缪、安排妥当。泰勒等英国家族企业则以家族内转让股权、择优继任兼按户继承的方式保持企业内部和谐。

　　在潘杰看来，家族成员一代代连续掌控企业股权符合人性和家族观念，为此损失的竞争活力与外来积极因素则令人惋惜。中国华为公司拆分创始股权，多次增资扩股，赋予每个合格员工认购股份、参与年度分红的权利，是至今仍保持活力和吸引力的 “开放模式”，值得内地家族企业深思。