万隆对管理层成为实际控制人
万隆看在眼里。他本也有计划，整体上市结束后，弱化集团，集中精力做大做强上市公司，并进一步对上市公司的组织架构重组。
在双汇发展2009年年报里，双汇在陈述其经营风险中，曾提及安全问题：“随着公司生产经营规模的不断扩大，公司在安全生产方面的负荷逐渐加大，安全生产风险日渐突出。”
一年后，这一风险提示，一语成谶。万隆承认，“此前企业里面的矛盾存在”，但自2006年起，双汇面临改制重组、整体上市等一系列问题，牵扯了他和企业的主要精力，“我想的是整体上市后就着手”。
对于万隆而言，在2006年前后，企业的改制更加紧迫。对于改制的初衷，万隆的说法是，在他60岁那年，他曾考虑过“交棒”问题。但是每一次交棒，都出现了一些问题，“要么有内部矛盾，要么水平不够”。最终万隆改变了主意。“我想来想去还是体制和机制有问题，不解决这个问题，双汇企业的长治久安是难以保证的。”
这个时候，漯河市政府也有了将双汇“卖掉”的决心。漯河市政府负责此事的一位人士曾对记者表示，卖掉双汇，对于漯河市来说，实属无奈。“双汇这种地方上的国有企业与国家所有的垄断性国企不一样，随时都有风险。地方国企的兴衰很多时候就靠一个老板，老板一换可能就出问题，这也造成了管理层老龄化问题严重。”在他看来，能以20亿元的价格卖掉双汇，规避了企业未来出现风险的可能性。
万隆还有一层考虑，就是通过改制，赋予管理团队对企业的掌控力。
“掌控”，是万隆掌舵双汇后的一个核心词。上世纪90年代，双汇先后与6个国家和地区的16家外商企业进行合资，以便获得资金，扩大产能，这其中引进了香港华懋集团、日本火腿集团、美国杜邦等16家外商企业。在合资初始，双汇便极为注重保持控股的地位。
此后，在2006年的整体转让过程中，无论是地方政府，还是双汇管理层们，在当时对接盘方的考量上都颇费苦心。万隆曾告诉记者，当时自己的要求便是不能让产业资本进入，同时也规定财务投资者未来不得转让给双汇的同行，以保证企业的品牌和独立性，以及管理层的稳定。
而在去年年底公布的整体上市方案中，通过一系列制度安排，管理层们拥有双汇国际股东会的表决权比例达到了53.2%，成为双汇国际的实际控制人，并最终成为双汇发展的实际控制人。
在2003年至2010年底双汇管理层的议事日程中，随着改制的推进和越发复杂的重组方案出台，改制的晕轮效应逐年加大，它吸引了万隆和管理层绝大部分的精力。万隆表示，在此次危机之前，他也考虑过由于机构不完善和人才瓶颈，管理管控存在问题，但是由于这几年一直在重组，他没有足够的时间来整理。
万隆对管理层成为实际控制人，最终“走上前台”的解释是，境外投资者迟早要退出，不会长期控制。“而能够长期控制企业的，不就是管理团队吗?”而上市公司股权的意义并没有比让他在此后几年里得以推行机制转换来得重要。从2007年开始，万隆开始尝试实行管理层竞争上岗、任期目标责任制、管理层淘汰退出机制等多项制度，并完成决策、执行、监督“三权分立”的创新组织。