现在整个市场，对领头企业有一种‘至善’的要求
双汇设定了鲜冻品、肉制品“以销定产”的销售流程，并有经销商提前打款的相关规定。一位双汇内部人士认为，这种先打款后交货的方式，其实在快消行业并不多见。双汇这么做，有自己的硬气在，更有资金链控制的考虑。“如果没有这个规定，‘瘦肉精’事件后，双汇可能会面临资金断裂的风险。”
“双汇成千上万的经销商，如果不管理好，成本费用就会很高。包括双汇现在自己做物流，做管理软件，就是希望在每一个细小环节把成本压到最低。”上述研究人士说道，“但这种管控更多是对利润的管控，这是这个低水平行业目前面临的通病。只有企业出了事，有些东西，才会去变。”例如，老张们的前述感受。
对于老张这样的老员工来说，目前最大的感受是，“企业赚钱了，但员工没休息”，“其实现在企业发展到现在，每年少赚几个亿又如何?员工现在希望的是和谐”。
“瘦肉精”事件发生之初，双汇没有想到的是，这件事情会在媒体、市场、消费者那里愈演愈烈。最初的半个月里，一天的损失甚至达到一个亿元。
很长一段时间里，万隆都认为，双汇的核心竞争力是品牌的价值。而他认为这个品牌价值，就来自于先进技术、管理和设备，以及产品的质量。
如今，万隆有些困惑：自己一贯的原则是专心做产品，专心做企业，更重要的是，截至3月31日，双汇集团已收到全国范围内政府执法部门对20个子公司的338份产品检验报告，均显示未检出“瘦肉精”。但，消费者似乎并不买账。
“其实，现在整个市场，对领头企业有一种‘至善’的要求，这不仅是产品质量的问题，更是社会责任感和产业责任感的问题。仅仅想到有害无害，只做到企业产品好不行，双汇作为行业老大，消费者要求他对食品安全负起责任，要引领一种安全信念。这是它今后应该努力的。”一位观察人士指出。
改制的晕轮效应
某些局限，万隆在几年前已经有所觉察。
瓶颈至少出现在两处：一是内部的组织机构，二是人才的配备。“组织机构我们还是延用过去100亿、200亿规模时的机构设置，现在从500亿到1000亿发展的话，如果组织机构不协调，人才配备不够，那就有问题了。”一个明显的问题是，在双汇集团内，一些部门是缺失的，例如市场信息部。
在2005年改制前，双汇实质上是一个包括上游屠宰到下游包装、印刷的多家实体公司、多种所有制产权组成的联合体，共有64个实体公司，其中国有独资4家，国资控股9家，国资参股的有20多家，国有资产5.6亿元，仅占集团资产的15%。