“最佳成本国采购”因多次的尝试失败而备受质疑

　　这一理念带给企业的意义已不局限于实现总体持有成本的优势。随着企业努力在新兴市场中建立可持续的本土供应基地，从而为当地生产奠定基础，从这些地区与日俱增的需求中获得可观的市场份额，正成为一种日益强劲的动力，推进着最佳成本国采购项目。在当前的业务环境下，正确地开展最佳成本国采购，是在全球范围内获得成功的必要条件。

　　某大型汽车供应商是早在十余年前就已成功地采用了这一战略。从1990年代中期缓慢起步，该公司第一次最佳成本国采购尝试始于从中国采购，为其当地生产和出口提供支持。但在很短的时间内，该公司就将这一运作方式应用于东欧、墨西哥和印度等其他的新兴地区，并同时在中国成立了发展中心，协助其供应商在当地采购原材料。

　　最为关键的是，该汽车供应商在千禧年伊始就实现了最佳成本国采购业务的转型，从总持有成本代替单纯的以价格为基准，从而在这一方面超越竞争对手。该公司的采购决策取决于供应商成熟度、产品质量、物流基础设施及成本、地缘政治风险等一系列全面的战略性标准。这一敏锐而又志向远大的变革，使得该公司能将其最佳成本国采购项目扩大至更多的新兴市场，并在全球建立跨职能的采购部门，为最佳成本国供应商提供培训、发展项目和研发等方面的支持。

　　如今，该供应商第三方支出中有四成用于新兴市场采购。除新兴市场中常规的采购职能部门外，该公司还着手在具有战略重要性的新兴市场中建立技术采购办公室，以削减产品成本并适应当地要求。事实上，这些办公室是该供应商业务重心转移工作的一部分，着眼于在中国等重要市场中的本土销售，而不是出口。该公司预计其最佳成本国采购业务将在2015年时占到全球采购业务的一半以上，并计划将中国等新兴市场中的制造基地本土采购率提高到90%以上。

　　在寻找新的方式应对最佳成本国采购的困难时，许多企业颇有创造性。

　　若公司已经拥有初步的最佳成本国采购方案，但缺乏明确的目标，那很可能处于新手阶段。新手型企业在做出最佳成本国采购决策前，没有从总持有成本的全局角度出发，并未考虑所有相关的成本和风险。因此应该建立一套明确的整体供应链理念、力争发展一流的供应商、建立相关部门优化综合供应链、调整产品规格并建立低成本平台、管理供应市场动态。 若其已经拥有了一套合理的总持有成本方法，并与最佳成本国采购业务紧密结合，这意味着10%~40%的第三方支出用于最佳成本国，也意味着公司鼓励一级供应商从最佳成本国的二、三级供应商处采购零部件和原材料。许多成长型企业所面临的最大挑战，是从战略型采购而不是仅仅从战术型采购的角度，在新兴国家中建立制造设施和供应基地，并能够在当地市场中评估真正的采购机遇。

　　如果公司达到最佳成本国采购的卓越级，则最佳成本国采购支出可能占到整个第三方支出的四成以上，且新兴国家生产所用的原材料中有很大一部分（90%甚至以上）采购自当地。卓越型企业有成熟的当地战略采购部门为其自身及供应商的最佳成本国采购活动提供支持，从而建立完备且全面整合的供应基地。