民企二次创业的关键

中国民营企业的发展一般都会经历两个阶段：创业阶段和二次创业阶段。

　　创业阶段，靠的是创始人的眼光、胆识和魄力，能够抓住机遇，使企业迅速成长起来。这一时期，企业的成长和管理主要依靠创始人的个人威信和聪明才智。在这一时期，创始人的魅力、个人影响力一方面是推动企业发展的主要因素，另一方面，也是企业管理的核心，是企业文化的母版。因此，个人的权威往往是至高无尚的，体现在管理上就是“人治”。这不是哪一个企业的表现，而是所有民营企业都逃不脱的一个过程。

 　　但是，当企业发展到一定规模，需要跨上一个新的台阶时，这种管理模式就会面临前所未有的挑战。这种挑战来自于内外两个方面。外部，竞争环境已发生深刻变化，企业面对的已不再是蓝海，而是一片红海，即使不象红海般激烈，也如八国联军入侵，很多竞争对手或潜在竞争对手都在觊觎你的地盘，一不小心，你的地盘就会被他们蚕食。内部，不规范的管理、依靠人情的管理，直接体现为三低：形象低、效率低、效益低。形象低，是由企业人员的素质低及管理不规范导致的，比如进到一个企业后，门卫不管不问，进到办公楼后，前台自顾自地办自己的事，诸如此类，从一点一滴的小事上，马上就会降低企业的形象分。效率低，是因为没有科学的管理流程、用的是土办法、土政策，也没有科学的管理工具，凭的是经验，结果是大概、差不多，甚至想当然。效益低，是因为管理不规范，决策机制不健全，导致生产方式依然粗放，在规模迅速扩大时，管理没有跟上，从而导致企业发展失控，或者小农意识严重，小富即安，不愿意继续冒险，结果在竞争日趋激烈的情况下，企业最终初被淘汰出局。

　　所以，民营企业在二次创业时，就必须要做到四个转变。

　　第一个转变：由点到面的转变

　　在第一次创业阶段，凭的是创始人这个点，由这个点的魅力聚拢了一批志同道合的创业元老，形成了一个同心圆，大家心往一处想，劲往一处使，用“艰苦奋斗”来形容一点也不过，用“同心同德”来描述恰到好处，用“疯狂”来比喻创始人十之八九，当年马云创业时被称之为“疯子”，就是这个“疯子”带领着“十八罗汉”奠定了今天阿里巴巴的基础;任正非43岁创业时，也被人称为“疯子”，因为诞生在深圳湾湖畔一处杂草丛生，只有两间简易房的小小公司，竟然提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”，难道不是疯子吗?但这样的疯子，难道不是造梦者吗?

　　但是，创业容易守业难。创业时期的个人牵引在二次创业阶段就需要淡化，因为一架马车人可以拉，但一辆火车，就必须要有动力，有火车头。因为在外部竞争环境变化、内部规模扩大的情况下，光靠个人的能力就难以应付。在这种情况下，就需要引进职业化管理体系，来规范企业的内部管理，提高管理效率。同时，企业创始人也应该发挥自己在第一次创业时所形成的凝聚力，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成企业的一种氛围，使之能够引导企业在正确的轨道上发展，并使之成为公司的一种正向文化。

　　华为在企业规模迅速扩大的时候，任正非就明显感到“鸟语言”与“猪语言”不通的问题，如何统一全员思想，成了当时华为的一大问题。为此，任正非发动了声势浩大的讨论，并邀请人大教授参与，完成了《华为基本法》的制定。这部基本法，把华为前期产品的演变、市场的变化、组织的变革、管理模式的信息化等进行了归纳、概括和总结，使以前盲目的、朦胧的行为变成清晰的、有计划的、有目的的行为，对华为未来的发展起到了指导作用。而《华为基本法》的出台，也标志着华为从此有了前进的方向、大纲和目标，实现了由点到面的转变。

　　第二个转变：从业务增长拉动向管理效益驱动转变

　　创业初期，业绩和效益是第一目标，企业的发展主要靠业务的增长来拉动。但是在进行规模扩张的时候，另一个问题便不可避免地出现了。那就是规模越来越大，管理就显得越来越弱，一旦管理跟不上了，企业就会出问题。中餐第一品牌小肥羊在发展早期就遇到了这样的问题，1999年小肥羊成立伊始，这了迅速占领市场，制定了以代理制为主的加盟连锁方式，通过发展省级总代理，再由总代理下放加盟权的方式，小肥羊得到了超快的扩张速度，到2003年，店面数量一度达到了720家，这在中餐市场是绝无仅有的。但是快速扩张的背后，却是一连串的隐患。由于小肥羊当时的管理跟不上，导致加盟店产品质量有问题、店面风格不统一、服务水平参差不齐……甚至总部对加盟店失去了的控制。因此，在2004年，创始人张钢通过出让股份的方式，引入了职业管理人，开始对公司进行职业化改造。改造可以用四个“统一”来形容。第一是统一管理，通过梳理组织架构和流程，建立健全各项规章制度，加强总部统一管理职能;第二是统一财务，进行大刀阔斧的整顿，并在此基础上，建立了连接所有店面的餐饮信息化体系，实现了对店面的统一控制;第三是统一战略，将加盟为主的战略改为直营为主，并通过关、延、收、合四大举措，将店面数量削减为300多家。2006年引入风投后，又进行了运营统一，建立了运营总部，实现了对区域运营的统一管理。

　　从小肥羊的案例中可以看出，如果不进行管理升级，企业就会快速扩张与管理落后的局面中陷入困境。

　　第三个转变：从个人决策向智慧决策转变

　　在企业规模小的时候，依靠创始人个人的眼光和胆略进行决策是必要的和可行的，但是当企业变成一个大公司时，个人的局限性就会显示出来。如果仍然依靠个人的决策，“我的地盘我作主”，就有可能把企业葬送。而智慧决策指的是一种依靠体系的决策系统，在这套决策体系中，包括了企业的使命、愿景与价值观，并由此规范了企业的中长期发展，防止企业盲目进入新的领域。比如，马云确定了阿里巴巴的核心业务就是电子商务，并围绕这一核心，把企业的使命确定为“让天下没有难做的生意”。为此，1999年成立全球领先的网上贸易市场和商人社区(阿里巴巴B2B)、2003年成立了中国领先的个人交易网上平台(淘宝网B2C)、并成立了网上广告交易平台(阿里妈妈)，为了解决网上交易的支付问题，又于2004年成立了中国领先的独立第三方支付平台(支付宝)，2007年又成立中国领先的中小企业在线软件服务提供商。可以看出，阿里巴巴集团的所有业务都是围绕电子商务展开的，因此我们也不难理解马云坚决不进入游戏产业的初衷，因为企业的使命和核心价值观规范了企业的决策和行为。有着同样决策体系的另一个案例，就是华为公司。华为通过《华为基本法》确立了企业发展的领域，并明确把“不进入通讯服务业”写进了基本法，当然，在房地产市场火热的时候，华为也并没有轻易进入，这一切均源于企业的核心价值观及决策体系，一旦企业建立起了这样一套决策机制，就会避免许多失误。

　　第四个转变：从生意人向企业家转变

　　生意人与企业家的区别可以用一句话来形容，那就是“小胜靠智，大胜靠德”。靠智者，多半是以投机或取巧的方法，来获取消费者的信任，赚取利润;靠德者，则是以为消费者提供实际利益而获取报酬。生意人想得更多的是自己的钱袋子，而企业家则需要考虑社会责任。在企业发展的初期，大都逃不脱生意人的影子，但到了二次创业的时候，就必须要脱去这层外衣，否则就会桎梏企业的发展。

　　但是，放眼现实世界，我们会发现这个社会上到处充满了生意人的影子，2011年的3.15晚上上曝光的企业中，就是明目张胆在轮胎中掺假的，还有在食品中掺假的，等等事件，说明由生意人向企业家的转变确实是一个艰难的过程。